a transformação [não] é digital

A transformação digital já faz parte do novo normal no dia-a-dia das empresas (pelo menos na comunicação). A disrupção dos sectores, as empresas que hoje são gigantes são inspirações para todos os líderes, mas criam ao mesmo tempo pressão e até uma certa frustração quando a transformação não ocorre à velocidade pretendida, ou quando não é bem sucedida.

É típico assumir que a transformação digital é uma acção isolada de tornar a empresa digital, ou de digitalizar os processos ou mesmo de os desmaterializar. Na verdade a maior transformação é a mudança da cultura, procurando uma cultura ágil e flexível, capaz de se adaptar a novos produtos e novas maneiras de trabalhar ao invés da rigidez e ultra eficiência do passado. Esta obriga primeiro a criar união e clareza na estratégia nos líderes a todos os níveis da empresa. No fundo o desafio está nas pessoas, o que para um CIO é sempre difícil de admitir e é também por isso que esta é uma função de liderança de talento, de pessoas para pessoas que por mais geeks que sejam não transformam com implementações tecnológicas apenas.

Ao contrário do que se possa pensar e mesmo nas histórias de sucesso, a transformação é um processo complexo, de grande envolvência e com grandes desafios, em especial na adopção. Perante a adversidade, a frustração ou a ansiedade é normal tentar voltar aos métodos antigos. Neste retrocesso há a tendência de voltar à intolerância do erro, ou diria mesmo, esconder ou transferir o erro, recorrer a alibis e voltar aos métodos tradicionais de “ultra planning” e waterfall onde se passa mais tempo a discutir o que fazer e os culpados de não se ter feito, do que focados em  maneiras mais eficientes de unir as equipas no resultado e de continuar o progresso. A frustração, considerada por muitos como o cancro das organizações, pode levar ao regresso ao passado, à tentativa de isolamento, aos silos e às barreiras de argumentação para que não se saia da zona de conforto. A estratégia das crianças, de fechar os olhos, e assim tudo passa, nada acontece.

E neste processo há dois tipos, o A que mergulha na inércia, é um “yes man” mas sem acreditar e sem contribuir para que o motor atinja a sua força máxima. Faz o que lhe mandam, sem engagement. E há o tipo B, o que vive alimentado da nostalgia, que cruza os dedos para que tudo falhe apenas para dizer “eu avisei”. O que recusa a mudança e trabalha o argumentário com factos “sólidos” sempre justificando o “não”, a única palavra que verdadeiramente conhece. Como se reforçam as tropas nesta diversidade? Como eliminar as barreiras para trabalhar assente na transparência, na confiança e na colaboração? Este é o maior desafio de qualquer processo de transformação. Ligar as diferenças culturais e de conhecimento, explicando o claro caminho e objectivo e deixando as equipas especialistas colaborarem ao mesmo tempo que se clarificam os objectivos e os resultados pretendidos. 

Na verdade nada é pendular nem o deve ser, parte da transformação digital é o balanço das diferentes técnicas de gestão de iniciativas onde temos que claramente focar a organização em resultados imediatos, a objectivos concretos e não a projectos. O negócio do dia-a-dia tem de conviver com a inovação, o hoje com o amanhã criando um novo ritmo e uma capacidade de adaptação ao segundo mas com a estabilidade da continuidade.

Os dias do waterfall não terminaram, antes pelo contrário, continuam a existir e existirão acredito eu, sempre. Os projectos onde conhecemos e estão documentados o “quê” e o “como” com uma sustentação histórica grande é ajustado aplicar a metodologia, tipicamente em produtos ou soluções que são “commodities” e que não obrigam nada mais do que a parametrizar ou configurar. Do outro lado quando partimos para o desconhecido ou para o customizado as metodologias scrum permitem a abordagem agile ao problema, garantindo que nos focamos em entregas de valor regulares que contribuem para o nosso outcome.

 

É no balanço da aplicação das técnicas correctas nas iniciativas estratégicas que está o papel  dos líderes da transformação digital. A tecnologia é só um agente que potencia uma mudança drástica do ambiente, mas a primeira transformação tem sempre de ser nossa.

Quando traduzimos uma transformação digital num projecto, com início, milestones e fim, há uma probabilidade de não sermos bem sucedidos porque falta um elemento fundamental. Falta entender o processo de change management, em português “gestão da mudança”. Um processo da organização mas também das pessoas individualmente e é nesta fase que a  presença dos líderes é fundamental. Não falo apenas dos “Cs” da empresa, mas da liderança transversal, da coordenação e da capacidade de comunicação fundamentais para o sucesso de qualquer processo de transformação digital.

Criar união, transparência e sentido de missão são pilares essenciais de uma viagem conjunta, onde todos contribuem para o sucesso e para o ultrapassar de obstáculos.

Para mim, a transformação representa o futuro, um futuro que nos prepara para os desafios que os nossos clientes e talentos vão enfrentar, um futuro que nos encaminha para uma nova cultura mais virada para o ouvir, entender, investigar, para o poder criar, melhorar e surpreender todos os dias. Um futuro onde a tecnologia é natural, transparente e integrada e que permite aos colaboradores aumentarem as suas capacidades tornando-se heróis para os nossos clientes e talentos, heróis do dia-a-dia que se orgulham de si próprios. A transformação não é uma palavra, um processo ou uma decisão isolada, é uma combinação de liderança, suor, transparência, colaboração e principalmente felicidade e talvez seja por isso mesmo que não vale desistir!