Está provado que uma equipa envolvida se esforça mais, trabalha melhor, é mais inovadora e, na bolsa, faz a empresa valer cinco vezes mais do que as que têm profissionais desmotivados. Mas por que é que é tão difícil assegurar o engagement dos colaboradores?
Fazendo notar que o engagement implica não só satisfação no trabalho, mas uma verdadeira ligação emocional entre o profissional e a empresa, a Llorente & Cuenca Portugal identificou oito tendências que acredita que terão um impacto directo nas empresas e nos seus negócios:
1. People analytics: a necessidade de obter feedback constante
Conhecer o talento que uma empresa tem é um dos elementos que mais afetam a gestão de pessoas e das suas expectativas. E, porque tal como em qualquer aspecto dos negócios, aquilo que não se mede não pode ser gerido, é especialmente importante começar a dar prioridade a esta prática também relativamente ao talento. Mais do que fazer inquéritos de satisfação anualmente, as empresas devem começar a preocupar-se cada vez mais conhecer as suas pessoas. Fazer uma avaliação contínua dá aos gestores um filme, em movimento, em vez de fotografias estáticas, afastadas no tempo, que só permitem tomar decisões quando já é demasiado tarde.
Assim, considere obter todos os dados possíveis sobre os seus profissionais, para ficar na posição de tomar decisões fundamentadas e ter um painel de instrumentos que lhe dê informação válida.
2. Gig economy: a urgência de reforçar a cultura num ambiente de “empregos de biscates”
Estando a surgir novas formas de trabalho, em que a relação entre os profissionais e as empresas vai começar a tornar-se cada vez mais pontual, para projetos específicos, conseguir fazer com que estes profissionais se sintam envolvidos com a cultura da empresa e alinhados com os seus valores será necessariamente um desafio.
Quanto maior for a quantidade de profissionais que não trabalham exclusivamente para si, maior será o esforço que deve envidar em projectos que visem reforçar a cultura da empresa. E assegurando não só uma relação profissional satisfatória, como uma experiência de colaborador plena e transparente.
3. Pós-diversidade: promover e ver a diversidade como ferramenta de captação
O conceito de talento pressupõe a promoção da diversidade, por uma questão de competitividade e eficácia no mercado, para além das razões éticas e morais. É uma exigência social cada vez mais urgente, à qual as empresas, enquanto agentes sociais de máxima relevância, devem dar resposta. Além disso, uma empresa que promove a diversidade é uma empresa mais criativa e mais solvente. Estudos comprovam também que a diversidade influencia positivamente a capacidade de inovação das empresas. É, portanto, uma vantagem competitiva. Deve por isso ser promovida e valorizada como elemento de orgulho de pertença e afirmação de employer branding.
4. Microlearning: a conveniência de proporcionar soluções de formação flexíveis para capacitar e garantir carreiras personalizadas
As novas modalidades de formação tendem a seguir um modelo de microconteúdos hiperespecializados, afastando-se dos modelos tradicionais pelos quais toda a gente passou na vida académica. Os profissionais, com projectos cada vez mais variados, desafiantes e em permanente mutação, precisam de aceder a uma informação radicalmente diferente, centrada no pragmatismo e na personalização, que lhes permita crescer rapidamente e melhorar o desempenho e a empregabilidade. O microlearning parece ser a tendência dominante neste âmbito, sendo outra forma de potenciar o engagement e a retenção.
As novas ferramentas tecnológicas permitem que seja o próprio profissional a tomar as rédeas da evolução, personalizando em grande medida a sua carreira profissional, dirigindo-a progressivamente para onde desejar a cada momento.
5. Employee advocacy: ativar os profissionais para serem os principais construtores da reputação e do employer brand
Trata-se de tornar os profissionais embaixadores das respectivas empresas, especialmente nas redes sociais. O profissional de uma empresa é o agente com maior credibilidade para falar daquilo que dentro dela acontece. Para cuidar do seu employer brand e poder contar com as recomendações dos seus colaboradores, as empresas devem não só informá-los e assegurar o seu bem-estar, mas também capacitá-los e torná-los protagonistas da construção do employer brand.
Deve começar-se por um programa-piloto, com um grupo reduzido de profissionais a quem se possa dar formação, começando a criar reputação e usando-os como porta-vozes, os mais credíveis e autênticos que uma empresa pode ter.
6. Employee experience: a necessidade de aperfeiçoar todas as interações do talento com a empresa
A employee experience implica ir além das políticas de engagement; exige que se cuide de cada uma das interacções entre o profissional e a empresa, da entrada à saída, concebendo a experiência com o mesmo cuidado com que se concebem as customer experiences.
Neste âmbito, os fatores fundamentais são: desenvolvimento profissional; as relações de equipa; a cultura da empresa; o ambiente de trabalho e o reconhecimento. Os millennials procuram empresas que lhes apresentem uma experiência apelativa.
Este conceito pode ser ainda mais significativo se evoluir de um employee experience para um talent experience, incluindo o talento que ainda não está na empresa (criando uma experiência para os candidatos) e para o que já lá não está (zelando pela experiência alumni).
7. Hipertransparência: as portas de vidro como principal ferramenta de atração e retenção
Numa era em que o acesso à comunicação e informação é imediato, os colaboradores esperam ser informados clara e diretamente sobre tudo aquilo que acontece na empresa. Uma das melhores formas de atrair e reter talento na empresa é inspirar confiança, algo que resulta, necessariamente, de uma comunicação totalmente aberta, tanto interna quanto externamente.
Uma política de transparência interna permite aos profissionais desenvolverem-se sem medo de dar a sua opinião, de mostrar como são, dar o melhor de si, e até de errar. Isto é fundamental para promover o engagement e fidelizar o talento.
8. Inteligência artificial (IA): a implementação de soluções que permitem centrar-se no valor acrescentado.
A inteligência artificial, a robotização e a automatização, que já são uma realidade, têm e terão um peso cada vez maior na organização do trabalho. E se há funções que vão deixar de existir, a disrupção digital também está a criar novas funções, e vai criar outras que ainda nem sabemos que vão existir, e para as quais as gerações que se juntarão em breve ao mercado de trabalho (principalmente centennials e alphas) estarão mais bem preparadas.
As empresas devem considerar criar um bot ou assistente virtual para agilizar a gestão de algum procedimento repetitivo e confuso, retirando assim tarefas de pouco valor acrescentado a determinados profissionais, permitindo que se concentrem em actividades mais impactantes.
Sendo certo que a IA vai causar uma revolução no âmbito da employee experience, destacam-se duas tendências: o futuro do trabalho não será digital, mas humanista, passando pela exploração de capacidades como a criatividade e a comunicação; quem ganhar na experiência do colaborador, ganhará no orgulho de pertença, pois num contexto de talento líquido, em que as empresas têm que “lutar” pelo melhor talento, será necessário equiparar a experiência do colaborador à experiência do cliente.
Estas são apenas algumas das várias questões que irão influenciar o futuro imediato das empresas no que respeita à sua capacidade para atrair e reter talento.