no pelotão da frente da revolução tecnológica

Resiliência, capacidade de adaptação e encontrar nas crises momentos para crescer. Passa por aqui o segredo da longevidade da Garland que, com 246 anos de história, é uma das cinco empresas mais antigas em actividade em Portugal. Ricardo Rocha, director de Recursos Humanos do Grupo, revela que, nos últimos anos, um dos maiores investimentos feitos tem sido em tecnologia, colocando-os no «pelotão da frente da revolução tecnológica no sector» dos Transportes, Logística e Navegação. 

Fundada em 1776 como empresa de comércio internacional, a Garland é uma das mais antigas empresas portuguesas. De forma sucinta, quais foram os principais marcos evolutivos?


Sim, a Garland é uma das cinco empresas mais antigas do país em actividade. Ao longo de quase dois séculos e meio de história, são vários os momentos que marcaram a empresa, que chegou a ser autorizada pelo Governo Português a imprimir notas no século XIX e que auxiliou Gago Coutinho e Sacadura Cabral na primeira travessia aérea sobre o Atlântico Sul em 1922. Do ponto de vista do negócio, os marcos históricos com maiores reflexos no nosso percurso foram a entrada no mercado da navegação em 1855, quando todos os armadores de Liverpool, na altura um dos centros de navegação da Europa, nos tornaram seus agentes em Portugal; o arranque da área transitária em 1939, aproveitando o corredor que se formou da neutralidade de Portugal e Suíça no conflito mundial; e o alargamento do nosso core business à actividade logística em 1994. 

Já no século XXI, quais foram as principais conquistas?


Em poucos anos, o crescimento da nossa actividade logística permitiu que passássemos de uma área de armazenagem de 7000 m2, área que se manteve até 2011, para os actuais 80 000 m2. A segunda conquista que apontaria seria o facto de, nos últimos 10 anos, termos aumentado em 38% o número de colaboradores. Além destes, a Garland iniciou em 2011 um ciclo de investimentos em unidades logísticas próprias e soluções tecnológicas com o objectivo de estar no pelotão da frente do sector. Os resultados demonstram que a estratégia tem sido bem executada: a média de crescimento anual do Grupo Garland é, desde 2015, de 9,4%. 

E mais recentemente, que números destacaria? 


Com uma facturação de 128,2 milhões de euros (M€), o Grupo registou, em 2017, um crescimento de 14% face a período homólogo. Sensivelmente 85% do volume de negócios foi originado em Portugal e o restante em Espanha e Marrocos, onde possui filiais. Do total facturado, 14,7% referem-se aos mercados internacionais, tendo estes registado um crescimento de 23,7% face ao ano anterior. Isto, apenas três anos após a Garland se ter aventurado na internacionalização. Estamos ainda a apurar os resultados consolidados de 2018, mas as estimativas apontam para crescimentos em todas as áreas que constituem o core business da Garland, ou seja, transportes, logística e navegação. 

Só iniciaram a internacionalização em 2014. O que justifica essa aposta, nessa altura, e a escolha dos mercados de Espanha e Marrocos?


A Garland mantém-se atenta à evolução do mercado e a sua filosofia é aproveitar as oportunidades para poder crescer. Optámos por mercados que já conhecíamos, que nos são próximos, e em que os riscos eram menores. A Garland Maroc foi a nossa primeira internacionalização; arrancou no âmbito de uma “joint venture” com um parceiro francês, no início de 2014. Em 2015, a Garland decidiu adquirir a participação do parceiro, passando a deter 100% do capital da empresa e lançando definitivamente a Garland Maroc. O projecto tem sido um sucesso desde o arranque e, em apenas três anos, recuperámos todo o investimento realizado. Tratou-se de um investimento fundamental na estratégia de internacionalização do grupo. Marrocos é um mercado vizinho com 33 milhões de habitantes, estabilidade e com potencial de crescimento no futuro próximo. Espanha, onde temos a Ocidenave España, em Barcelona e Valência, surgiu naturalmente, como uma forma de darmos uma dimensão ibérica ao Grupo.

Como tem crescido cada uma das vossas linhas estratégicas de negócio atuais? Qual a relevância que cada uma assume?


A área da navegação é a nossa actividade mais antiga – somos a mais antiga agência de navegação em Portugal, mas nunca nos acomodámos. Encarámos sempre o negócio a pensar no futuro. Actualmente, as empresas de navegação do Grupo – Garland Navegação, Ocidenave e Ocidenave España – representam seis dos principais operadores de transporte de contentores mundiais, com mais de 250 mil TEUS transportados no ano passado. Na área dos Transportes, desenvolvemos, em 2017, uma reestruturação para nos tornarmos mais competitivos e está a correr bem. A Logística é a área core mais recente, mas a que tem registado um maior crescimento. A aposta neste momento vai para o desenvolvimento do negócio do e-commerce, onde representamos clientes líderes mundiais neste mercado.


Essa aposta no e-commerce traduz uma adaptação à evolução do mercado. Fundamentalmente, quais as principais alterações que o vosso negócio tem sofrido?


Há muito que nos apercebemos que, ou investíamos no nosso desenvolvimento tecnológico ou não sobreviveríamos. Este foi um dos factores em que mais investimos nos últimos anos e acreditamos estar hoje no pelotão da frente da revolução tecnológica no nosso sector. Outra aposta tem sido na sustentabilidade ambiental da nossa operação. Já o investimento nas pessoas é algo que distingue a Garland desde a sua génese.

Com mais de dois séculos de história, a revolução tecnológica é “só” mais uma. Passaram por outras… Como é que a Garland se tem mantido actual? 


Ao longo da sua história, a Garland ultrapassou períodos muito difíceis: duas guerras mundiais, as invasões francesas, a ditadura em Portugal, só para citar alguns. Algo que sempre caracterizou a Garland, e a fez sobreviver, foi a resiliência e a capacidade de adaptação. Por diversas vezes, encontrou nas crises momentos para crescer. Apesar da sua longevidade, nunca deixou de olhar para o futuro e nunca deixou de acreditar nas suas pessoas. Hoje, a Garland é uma empresa global, que actua em todo o mundo, mas que consegue manter a flexibilidade e o foco no cliente que só as pequenas empresas conseguem. 

Em termos de negócio, quais são actualmente os vossos maiores desafios?


Diria que são os inerentes a operar num mercado cada vez mais global e competitivo, em que temos de nos diferenciar pela qualidade do serviço, pelo atendimento às necessidades específicas dos clientes e pelo desenvolvimento tecnológico.

Que particularidades o vosso negócio traz em termos de gestão de Recursos Humanos? Calculo que tenham grande parte das vossas pessoas "em movimento"... Por outro lado, têm cinco escritórios em Portugal, dois em Espanha e um em Marrocos... Como é feita essa gestão?


Num negócio de pessoas como é o nosso, a gestão de Recursos Humanos assume-se como um factor preponderante de sucesso, pelo que procuramos que esta gestão seja executada sempre numa lógica de proximidade e de parceria com as unidades de negócios existentes. Procuramos também que essa gestão esteja alinhada com as necessidades e expectativas de todos aqueles que fazem parte da Garland, independentemente de onde estes se encontrem.

Quais os principais desafios que enfrentam neste âmbito?


Os Recursos Humanos são um dos principais factores diferenciadores da Garland. Mais do que uma empresa de Transportes, Logística e Navegação, somos uma empresa constituída por pessoas, que diariamente fazem a diferença junto dos nossos clientes e fornecedores, pelo que, desde 1776, que reconhecemos a importância e consideramos estratégico gerir bem os nossos colaboradores. Entre outros desafios que nos são colocados diariamente, destaco a atracção, a retenção e o desenvolvimento dos nossos colaboradores; a integração de políticas e processos de Recursos Humanos coincidentes com as necessidades e objectivos do negócio e da cultura da empresa; a gestão da mudança; a manutenção da cultura Garland, num momento de grande crescimento do negócio – factor que, aliás, sempre nos diferenciou face aos demais –; e a gestão das expectativas, que é um dos processos mais importantes na Gestão de Pessoas.

Como é que têm dado resposta a esses desafios? Quais as vossas prioridades neste âmbito?


Temos um negócio de pessoas, com pessoas e para pessoas. Por isso, além de um plano anual de formação por área de negócio, que deriva da avaliação de desempenho realizada a cada um dos colaboradores e que é consolidado num plano anual de formação Garland, damos especial importância a acções que desenvolvam as soft skills individuais. Para além disso, estamos a apostar fortemente em políticas coincidentes com as necessidades e objectivos do negócio e que promovam a manutenção da cultura da empresa, assim como a atracção e retenção das nossas pessoas.

E quais as competências que privilegiam nas vossas pessoas? Têm tido dificuldade em encontrá-las?


O aspecto que mais valorizamos quando contratamos um novo colaborador, para além das competências técnicas para desempenhar uma determinada função, é o “fit” do mesmo perante a cultura e valores da Garland. Costumo dizer muitas vezes que não há nem bons nem maus perfis, há aqueles que encaixam e aqueles que não encaixam na nossa cultura, valores e necessidades técnicas, pelo que assumimos com grande seriedade, de forma criteriosa e transparente, o processo de selecção, não só para escolhermos a melhor pessoa para a Garland, mas também pela responsabilidade que sentimos perante os candidatos com os quais nos deparamos e que confiam em nós a sua gestão de carreira. 
Como acreditamos que na Garland possuímos políticas de compensação competitivas, com uma remuneração que procuramos que seja justa e adequada e com os benefícios sociais, que são actualmente disponibilizados aos colaboradores, para além do seguro de saúde, de um complemento de reforma e de prémios anuais de desempenho e, claro, a nossa cultura, que me parece o nosso maior trunfo em termos de Employer Branding e que potencia que os colaboradores Garland sejam felizes, e felizes connosco,  o que nos permite atrair, motivar e reter os melhores.

Que objetivos pretendem alcançar a curto/ médio prazo, quer em termos da vossa equipa, quer do negócio?


Em termos de equipa, a captação e retenção de talento assume cada vez maior importância. Estamos actualmente a procurar desenvolver, ainda mais, esta subárea de actuação, estabelecendo novas parcerias com entidades de ensino de referência, que nos permitam acolher e identificar, desde muito cedo, os futuros talentos da Garland. Recebemos estagiários de diversas instituições de ensino, com elevadas taxas de integração e desempenho, e integrámos, recentemente, fruto de uma parceria assumida no ano passado com a Escola Superior Náutica D. Infante, o melhor aluno da licenciatura de Gestão de Transportes e Logística na nossa SBU de Transportes, e que pretendemos, face aos resultados obtidos, dar continuidade. 
A empresa prevê alguma estabilidade ao nível de contratações em 2019. Como prevemos que os nossos negócios continuem a crescer, acredito que estaremos mais concentrados na melhoria dos processos internos e, consequentemente, nos níveis de eficácia e eficiência interna. 
 
Entrevista a Ricardo Rocha, diretor de Recursos Humanos do Grupo Garland