<p>A marca que em qualquer
livro de Marketing ocupa
capítulos para ser categorizada
e trabalhada,
e que tem ainda direito
a diferentes teses sobre a comunicação
da mesma, a construção da sua identidade
e tom de voz. Quer isto dizer que
é suficiente ter uma marca muito forte
para atrair talentos? E se, pelo contrário, a marca for pouco conhecida, mais
de nicho, não terá a possibilidade de
recrutar talentos?
A notoriedade da marca em termos
de consumo não está relacionada com
a sua atractividade para trabalhar.</p>
<p>Em
Portugal, o estudo de Employer Branding
da Randstad veio demonstrar isso
mesmo ao revelar que a empresa com
maior notoriedade de marca (99,3%)
não estava no top 20 de empresas mais
atractivas para trabalhar. E se este
resultado pode parecer estranho, na
verdade até é fácil fazer o exercício de
identificar marcas muito consumidas
mas que depois são pouco atractivas para
trabalhar ou são apenas interessantes
para alguns segmentos profissionais. O
mesmo acontece ao contrário. Marcas
que trabalham muitas vezes no segmento
business to business mas que têm uma
elevada atractividade para trabalhar.
Estes exemplos vêm comprovar que a
relação de consumo é diferente da relação
laboral.O consumo pode ser espontâneo
ou por impulso. Factores ocasionais que
levam a esse conhecimento e consoante
o produto ou serviço a decisão pode ser
mais ou menos racional, com níveis de
complexidade diferente. </p>
<p>Na relação de
trabalho existe sempre uma relação
bilateral. Não é apenas a empresa que
mostra a sua oferta, mas é o talento que
tem de apresentar as suas potencialidades.
Ao mesmo tempo cada uma das
partes procura na outra um conjunto de
objectivos. Para a empresa são as skills
do candidato que marcam a diferença
e que contribuem para o sucesso da organização. Para o talento tem de existir
uma proposta de valor, que não se traduz
numa listagem de direitos e obrigações e
muito menos na folha salarial. A marca
tem na sua identidade que conter estas
duas valências: consumo e emprego.
Duas realidades que estão interligadas.
</p>
<p>Estudos recentes sobre a geração Z
demonstram isso mesmo ao revelar que
este novo segmento de consumidores
cada vez mais escolhe produtos/serviços
de empresas socialmente responsáveis.
Da mesma forma que os candidatos já
não aceitam propostas de trabalho sem
pesquisar a “personalidade” da empresa,
não apenas a sua identidade corporativa,
mas também os comentários sobre a sua
cultural, possibilidade de crescimento,
formação e equilíbrio entre a vida pessoal
e profissional, entre outros. Esta pesquisa
não se cinge a uma geração, mas aplica-se
a todas as gerações. </p>
<p>O acesso facilitado
à internet, as redes sociais e os próprios
portais de emprego vieram trazer isso e
deram voz a um canal por vezes esquecido
pelas próprias empresas: os seus colaboradores.
A fronteira entre o interior da
empresa e o mundo lá fora alterou-se,
hoje nas redes sociais, mesmo nas não
profissionais, identifica-se a empresa
onde se trabalha, no mesmo local onde
se fazem posts de amigos, ou se marcam
conhecidos. Reencaminham-se conteúdos
que muitas vezes têm origem na página
da própria empresa e tiram-se fotos no
trabalho com partilhas de estados de
espírito. Ao mesmo tempo a empresa e
as tarefas estão muitas vezes no bolso,
o horário está mais flexível e são muitas
vezes os próprios colaboradores que não
resistem a espreitar os emails que continuam
a alimentar a caixa do correio.
O mundo mudou e o employer brand
é parte integrante desta mudança e
desta transformação. </p>
<p>A necessidade de
encontrar o Employer Value Proposition,
ou seja, a proposta de valor enquanto
empregador de cada empresa, é fundamental
não apenas para a atracção de
talento, mas também para a retenção.
Esta proposta de valor tem de ser real e considera as seguintes fases:
</p>
<p>1. Auditoria e análise para conhecer
a percepção dos colaboradores
e alinhar em termos da estratégia da empresa para as suas pessoas;
</p>
<p>2. Definição do EVP para que
este apresente a sua proposta
de valor, à semelhança do que
se faz na fase da definição dos
produtos/serviços a apresentar
ao mercado;
</p>
<p>3. Teste e aprovação com sprints
de implementação;
</p>
<p>4. Alinhamento e comunicação é
uma fase crucial da implementação;</p>
<p>5. Gestão e medição constante para
que seja um processo contínuo e adaptado
à estratégia da empresa e alinhado
em termos da percepção dos colaboradores
e candidatos.
</p>
<p>A marca, o employer brand não é
um trabalho exclusivo dos Recursos
Humanos, é um alinhamento com a
área da Comunicação e com o próprio Marketing que tem cada vez mais
anúncios publicitários a fomentar.
Exemplo disso foi a GE que fez
uma série de três anúncios sobre “o
que se passa com o Owen?”. O employer
brand nesta estratégia é o gancho
principal mas está completamente
aliado à estratégia da empresa. A
criatividade pretende atrair talentos
da área tecnológica, ao mesmo tempo
que reforça a estratégia da GE de se
afirmar como uma empresa digital. A UPS dá destaque a quem entrega,
demonstrando a importância desta
função, o lado humano. Claro está
que ao mesmo tempo a marca está a
reforçar a sua orientação para o servi-
ço que presta e o foco na satisfação do
cliente. </p>
<p>Existem mais exemplos e há
mesmo quem defenda que o Employer
Brand pode mesmo ser o “gancho” da
marca para aumentar o seu número
de consumidores, confirmando assim
que uma empresa atractiva para trabalhar,
também aumenta a sua atractividade
de consumo.
Uma perspectiva que reforça a
importância transversal que tem de
ser dada a este tema, não é apenas
interno, mas sim externo, com impacto
no talento actual e na atratividade
e com potenciais consequências
nas vendas.
Em 2016, pela primeira vez a Randstad
fez o seu estudo de Employer
Branding em Portugal. A 20 de Abril
de 2017 vamos conhecer quem são os
vencedores de mais uma edição, onde
uma amostra da população activa
portuguesa revela qual a sua percep-
ção sobre os 150 maiores empregadores
em Portugal, relacionando notoriedade
com atractividade.</p>