Paulo Neto Leite, CEO da Groundforce, não esconde que a retoma será lenta. Mas tem a certeza de que, ainda que possam não sair mais fortes desta pandemia, sairão mais unidos. E afirma: «A transparência, a proximidade e a coragem são os três activos mais importantes para se gerir uma crise

Na Groundforce registou-se uma quebra de 96% da actividade. E, mesmo com mais de 85% dos colaboradores em lay-off, uma receita de cerca de 200 mil euros – quando esperavam 12 milhões de euros –, terá que pagar (líquido das ajudas do lay-off) cerca de 1 milhão e novecentos mil euros, apenas de salários. Paulo Neto Leite acredita que, para ultrapassar esta “prova de resistência”, é fundamental haver foco, empenho e resiliência. E união e harmonia social.

 

Numa primeira fase, como é que a Groundforce reagiu e geriu a situação de crise criada pela pandemia COVID-19?

Desde o primeiro momento, o nosso objectivo foi assegurar a segurança e a protecção dos nossos colaboradores e dos passageiros. Assim, desde o início do surto COVID-19, em Janeiro, implementámos um conjunto de medidas preventivas suportadas nas recomendações das autoridades nacionais de saúde e dos nossos serviços médicos. Estabelecemos uma comunicação permanente com os colaboradores para informar, alertar e preparar todos os colaboradores para este contexto. Foi um factor determinante a proximidade da comunicação. Estávamos perante algo novo, com medos, dúvidas, e era fundamental deixar todos esclarecidos.

 

Sendo que a Groundforce presta serviços de handling, com a paragem de quase toda a frota TAP, não tiveram outra alternativa senão recorrer ao lay-off. Nesta altura, quais foram as vossas prioridades, nomeadamente na comunicação da decisão aos trabalhadores?

Sim, dos 19 840 movimentos previstos para Abril, e para os quais nos dimensionámos em equipamentos e recursos humanos, iríamos ter nesse mês um número muito reduzido de assistências, e que perfazia uma redução de 96% na nossa actividade. Nesse sentido, tivemos que ajustar a operação. Dialogámos com todos com a máxima transparência e apresentámos as medidas e respectivos impactos, para chegar ao melhor entendimento possível neste momento, de modo a ultrapassar esta perturbação.

O envolvimento dos sindicatos e Comissão de Trabalhadores foi fundamental e foi feito com transparência. Apresentámos a objectividade dos critérios e, com eles, desenhamos os cenários possíveis e os que garantiam a sustentabilidade da empresa.

Tomámos as medidas mais justas possíveis neste enquadramento, destacando quem fica nas operações durante este período, bem como todos os colaboradores que, nas funções transversais, estão a assegurar a melhor preparação para a retoma.

 

Qual a percentagem de trabalhadores que têm em lay-off?

2425 trabalhadores, ou seja, 85,6% do total, encontram-se em “Suspensão Temporária da Prestação de Trabalho” ao abrigo do lay-off simplificado e recebem todos, sem exceção, 2/3 das remunerações fixas mensais.

 

Estão a promover algumas iniciativas com estes trabalhadores? Como se mantém o engagement e motivação das equipas numa situação como esta?

A comunicação tem um papel fundamental nestes momentos. Pretendemos manter uma estratégia de proximidade e de informação contínua com os nossos colaboradores. Actualmente, a maior parte das nossas pessoas está em lay-off, com todas as contingências e angústia que esta situação acarreta. Torna-se, assim, fundamental, manter os canais de comunicação dinâmicos e presentes de forma a fortalecer a tranquilidade e o sentimento de engagement com a empresa.

Para além dos canais tradicionais de email, intranet e SMS, estamos a apostar cada vez mais nas redes sociais e nas plataformas multimédia para alcançar um número alargado de pessoas, dentro e fora do trabalho.

A comunicação directa comigo, disponibilizando desde o primeiro momento o número de telemóvel para que pudessem tirar todas as dúvidas – recebei mais de 400 chamadas e emails – deixou as pessoas mais tranquilas de que estávamos a tomar as medidas possíveis num cenário incerto.

Fizemos também um vídeo mostrando o cenário da empresa, e muitos foram os que se disponibilizaram para mostrar fotos do seu ambiente de casa, mesmo em lay-off. As pessoas estão com esperança e com vontade de ajudar a empresa da melhor forma que puderem.

 

E nas áreas de suporte, que mantém em funcionamento, estão a recorrer ao teletrabalho? Como se gerem equipas nestas circunstâncias?

55 colaboradores das áreas de suporte e chefias operacionais encontram-se com 15% de redução do período normal de trabalho; 14 colaboradores das áreas de suporte estão em redução do período normal de trabalho variável em função das necessidades operacionais e receberão 2/3 das remunerações fixas mensais.

Mantivemos na operação 324 trabalhadores, que garantem as operações diárias em todas as escalas onde operamos.

Os trabalhadores que desempenham funções compatíveis com o teletrabalho encontram-se nesta modalidade e mantemos reuniões de equipa frequentes de modo a acompanhar todo o trabalho e, simultaneamente, gerir eventuais questões criadas pelo actual contexto. Todos os trabalhadores têm o meu contacto directo e estou sempre disponível para ouvir dúvidas e preocupações. Como sempre fiz, e agora também, respondo a todas as solicitações dos trabalhadores.

 

O que diria que tem sido mais difícil gerir nesta crise?

A incerteza de um contexto sem precedentes, tanto a nível nacional como internacional. Não conseguir responder a duas perguntas fundamentais: quando acaba e como retoma a actividade normal.

 

A vossa actividade obriga a alguma exposição dos trabalhadores. Tiveram algum caso positivo?

Sim, tivemos quatro casos confirmados, um deles o do nosso director de Operações.

 

Com foi gerida essa situação, não só com os trabalhadores em causa, mas com os restantes?

Foram seguidas todas as recomendações da Direcção-Geral de Saúde. No imediato, todos os trabalhadores que com eles tinham contactado ficaram em quarentena, apesar de nenhum dos casos ter tido origem no aeroporto.

A estratégia seguida de um total alinhamento com a estratégia da DGS e das orientações do nosso parceiro na área da saúde no trabalho, a UCS, foi fundamental. Era a altura, como a Ministra da Saúde afirmou, de seguir as recomendações técnicas. Foi o que fizemos e conseguimos não ter qualquer caso com origem ou contágio na nossa empresa.

 

O que considera fundamental na gestão de uma situação de crise como esta?

É fundamental foco, empenho e resiliência. Estamos numa fase de incerteza e de desafios aos quais temos que responder no imediato de forma a conseguirmos proteger os nossos colaboradores, que são o nosso maior activo, bem como o nosso negócio.

Foi essencial unirmo-nos todos em busca de uma única preocupação comum: serenar as pessoas e salvaguardar os postos de trabalho. Accionistas, administração, management, trabalhadores, sindicatos, fornecedores, clientes, etc. todos se alinharam nesse bem comum.

Sabemos que podemos não sair mais fortes, mas hoje em dia temos a certeza que vamos sair mais unidos. A transparência, a proximidade e a coragem são os três activos mais importantes para se gerir uma crise. Com isso damos às pessoas a confiança na informação que passamos – transparência –, o sentido de que entendemos as suas questões e anseios – proximidade – e a certeza que tomamos as decisões não por serem populares ou embebidas por um ímpeto do momento, mas porque são as que, genuinamente acreditamos serem as certas – coragem.

 

Enquanto líder, o que foi para si impreterível assegurar?

A segurança e os postos de trabalho de todos os colaboradores. Procurámos as soluções mais adequadas para os proteger e as medidas de gestão que nos vão permitir garantir o futuro da nossa empresa após esta pandemia.

Foi também fundamental que as pessoas acreditassem que, num momento que nunca tinha sido vivido por ninguém, estavam nas mãos de uma equipa focada e que sabia o que tinha que ser feito em cada momento.

 

Qual é o principal desafio agora?

A retoma à normalidade, que sabemos que será lenta e progressiva.

 

Com esta situação a implicar uma redução de mais de 95% da vossa actividade. Já consegue prever os custos – financeiros e não só – desta crise?

É impossível prever esses custos. Apenas posso referir que nos dimensionámos e preparámos para uma operação muito maior do que a que temos. A nossa actividade tem uma característica importante: investimos muito tempo a formar os nossos trabalhadores – cerca de um mês e meio – até que possam ir para as operações. Já nos estávamos a preparar desde o início do ano com contratações e formações.

Mas posso dizer-lhe que, só em Abril e Maio, esperamos ter uma quebra de 25 milhões de receitas, e que mesmo com os apoios decorrentes do lay-off, para uma receita de cerca de 200 mil euros – quando esperávamos 12 milhões de euros –, teremos que pagar (líquido das ajudas do lay-off) cerca de 1 milhão e novecentos mil euros, apenas de salários.

 

E por quanto tempo antevê que os efeitos deste crise se façam sentir?

A retoma deverá ser demorada. Estamos perante uma crise de confiança, e tudo temos que fazer para resgatar de novo a confiança dos nossos passageiros.

 

Como vão adaptar – se é que isso é de alguma forma possível - a estratégia/ objectivos definidos no início do ano?

Reduzimos a nossa operação para os mínimos possíveis. Mas temos que manter operação, mesmo em aeroportos onde não existem quaisquer voos previstos. Não somos serviço público, mas somos uma parte integrante do mesmo.

Devido à questão que referi do tempo de formação, temos que ponderar bem todas as decisões que tenhamos que tomar.

 

Que planos existem para a retoma?

O regresso à operação em pleno acontecerá quando estiverem criadas todas as condições de segurança para colaboradores e passageiros. Porém, todos sabemos que a retoma poderá ser difícil e a velocidade da mesma muito baixa.

Estamos a contactar os nossos clientes, e a acompanhar os esforços que o Turismo de Portugal tem feito, para entender como estão a planear a retoma dos voos. Vamos acompanhando e garantindo que estamos aqui, prontos para os receber.

 

Que lições acredita que se vão poder retirar daqui?

Uma das lições que retiramos desta pandemia é que a coesão, necessária em todos os momentos de uma empresa, é imprescindível num contexto destes. É impossível ultrapassarmos um período como este sem união e sem harmonia social. E apenas com a resiliência de todos conseguimos tomar decisões complexas para, num futuro que esperamos próximo, regressar à normalidade. É um desafio sem precedentes. Fomos todos colocados à prova de uma forma nunca antes vista. O foco e o empenho agora trarão os seus frutos no futuro.

Mas reforço…. a transparência, a proximidade e a coragem são os três activos fundamentais para se gerir uma crise.

entrevista a
man

paulo neto leite

ceo da groundforce