<p>A agilidade é uma abordagem poderosa para criar valor. Mas, por si só, não chega, e muitas organizações sentem dificuldade em colher todos os benefícios que a abordagem pode oferecer na gestão de tecnologia, talento e produto.</p>
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<p>Tendo isto em mente, Will Poindexter e Steve Berez, colegas nas práticas de Tecnologia e Inovação Ágil da Bain &amp; Co, publicaram um artigo na MIT Sloan Management Review sobre Agilidade, destacando os obstáculos que a ela existem na maioria das organizações.</p>
<p>A agilidade é fundamental para as empresas que tentam satisfazer as expectativas dos clientes e estar a par das tendências empresariais mais recentes. Mas as equipas ágeis podem falhar quando interagem e dependem de outras, por isso é preciso antecipar e mitigar estes “engarrafamentos” na organização. Ou seja, a agilidade é poderosa, mas não chega. Para serem organizações digitais realmente eficazes, é preciso lidar com as “lombas” que abrandam o rápido progresso do desenvolvimento ágil.</p>
<p>Três obstáculos em particular impedem a agilidade na maioria das organizações: estruturas rígidas, má gestão de talento e falta de mentalidade de produto.</p>
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<p>Estruturas tecnológicas rígidas</p>
<p>Nas Tecnologias de Informação (TI), anos de enormes bases de códigos e de correcções no software deixaram muitas empresas com estruturas tecnológicas inflexíveis. Na maior parte das empresas, as aplicações que interagem com os clientes e gerem o negócio foram desenvolvidas antes de as estruturas modernas ganharem raízes, por isso sofrem de rigidez, com muitas funcionalidades e funções frequentemente ligadas de forma interdependente. Quando se muda um aspecto do código, o efeito pode ser em cascata.</p>
<p>Na maioria dos casos, é pouco realista reformular todos os sistemas para que encaixem nos padrões de integração modernos com API (interfaces de programação de aplicações) e micro-serviços. Em vez disso, a maior parte das organizações usa uma das quatro abordagens mais habituais:</p>
<p>- Fazer nada. Algumas aplicações são demasiado pequenas ou actualizadas com pouca frequência, o que não justifica o investimento para modernizar.</p>
<p>- Envolver e reter. Expor as principais funções e funcionalidades da aplicação através de interfaces (API) bem definidos, criando ao mesmo tempo novas funcionalidades em sistemas modernos.</p>
<p>- Restruturar ou refazer. Mudar o design da aplicação, incluindo transformar a base do código numa série de partes funcionais discretas e independentes e retirar os valores colocados em código.</p>
<p>- Substituir. Desenvolver uma aplicação nova usando padrões modernos como micro-serviços.</p>
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<p>Abordagens diferentes farão sentido para áreas diferentes da estrutura, e os executivos devem pensar no potencial valor ao decidirem que via seguir. Factores a considerar incluem a procura de novas funcionalidades, a frequência de interacções entre sistemas, o custo da complexidade da aplicação actual, a fragmentação de dados importantes e os riscos de interrupção para o negócio.</p>
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<p>Repensar a gestão de talento</p>
<p>O talento está no centro do modelo operacional das tecnologias digitais, e os executivos seniores sabem que têm de recrutar os melhores. Mas quando as empresas começaram a perceber que os seus gestores de TI nem sempre viam os problemas da perspectiva empresarial, começaram a contratar outros com mais visão de negócio. Eram bons comunicadores, compreendiam a ligação entre prioridades empresariais e tecnológicas, e geriam bem as relações com a restante organização. O problema era que muitos deles não eram técnicos de raiz. Como estes gestores contrataram mais pessoas semelhantes a si, as competências tecnológicas de muitas empresas acabaram por sofrer.</p>
<p>Para solucionar este e outro tipo de problemas, as organizações tecnológicas terão de fazer grandes mudanças para fortalecerem as suas competências técnicas e clarificarem responsabilidades. Actualmente, a maioria das organizações tecnológicas tem três tipos de cargos: observadores, concretizadores e pensadores. Os observadores, em particular – gestores de projecto, analistas empresariais, gestores de relações e de recursos – terão de encontrar novos cargos. Uma adopção mais generalizada da agilidade e de novas formas de trabalhar significará uma maior dinâmica no futuro, maior responsabilização e transparência, e menos necessidade de tradutores entre pessoal empresarial e técnico.</p>
<p>Algumas empresas reconhecem a necessidade de uma mudança revolucionária, e estão a reformular o seu modelo de talento, de baixo para cima, com base em certos princípios:</p>
<p>- Enfoque no cargo de gestor de engenharia. A substituir o gestor de TI virado para o negócio deve estar o verdadeiro gestor de engenharia, com competências técnicas para verificar o código dos outros juntamente com perspicácia empresarial suficiente para trabalhar de perto com gestores de produto e empresários.</p>
<p>- Reequipar os observadores. Identificar o talento mais forte nestas fileiras e requalificá-los para cargos onde acrescentem mais valor.</p>
<p>- Democratizar a responsabilização. O novo modelo de talento envolve que os concretizadores assumam cargos mais abrangentes e com mais responsabilidade.</p>
<p>- Reduzir a dependência de subcontratados externos. Fazer a triagem de diferentes tipos de trabalho e a criação de equipas ágeis que combinam a mistura certa de talento interno e externo.</p>
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<p>Falta de mentalidade de produto</p>
<p>Num mundo cada vez mais ágil, os pontos fracos da abordagem tradicional, em cascata, são exacerbados. Em comparação com uma abordagem ágil e baseada no produto, o método cascata é menos flexível e reactivo às necessidades do negócio e dos seus clientes.</p>
<p>Passar para o ágil aborda alguns destes problemas, mas não vai suficientemente longe para os resolver nos produtos e serviços digitais. Aplicar as práticas e disciplinas da gestão de produto pode ajudar a colmatar esta lacuna. Assim, aconselha-se:</p>
<p>- Focar nos produtos, não nos projectos; os produtos focam-se nos problemas e oportunidades de negócio, muitas vezes relacionados com uma nova capacidade ou experiência de cliente que pode ser melhorada.</p>
<p>- Criar equipas persistentes. Numa abordagem por projecto, as equipas formam-se e dissolvem-se. Em contraste, as equipas de produto persistem durante a vida do produto. Esta estabilidade torna a equipa mais reactiva, produtiva e responsável.</p>
<p>- Financiar a longo prazo. Como os produtos têm um ciclo de vida mais longo, precisam de ser financiados anualmente para apoiar o seu plano a longo prazo, permitindo uma avaliação mais consistente de resultados. Mas esse financiamento deve ser revisto trimestralmente, permitindo às empresas ajustar prioridades de investimento.</p>
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<p>Resumindo, a agilidade é uma abordagem poderosa para criar valor. Mas, por si só, não chega, e muitas organizações sentem dificuldade em colherem todos os benefícios que a abordagem pode oferecer na gestão de tecnologia, talento e produto. Embora alguns críticos da agilidade afirmem que esta só funciona nas nativas digitais, vemos um potencial muito mais abrangente. Abordar a rigidez estrutural, diminuir a falta de talento e adoptar uma mentalidade de produto exige empenho e um esforço constante de líderes empresariais e tecnológicos. Eventualmente estas abordagens podem parecer tão óbvias como o alinhamento de prioridades empresariais e tecnológicas o é actualmente. Até lá, os benefícios só surgirão àqueles dispostos a fazer um esforço para que toda a organização se prepare para a agilidade.</p>