A IV Revolução Industrial está a mudar a natureza do trabalho como o conhecemos. E a actual pandemia também. Neste contexto, de cada vez mais rápidas mudanças tecnológicas, os ciclos das competências adquiridas são mais curtos do que nunca. Na MIT Sloan Management Review, Tucker J. Marion, Sebastian K. Fixson e Greg Brown, identificam quatro competências fundamentais.
Ao longo da história, as novas tecnologias exigiram grandes mudanças nas competências de que as empresas precisam. Tal como aconteceu com as fábricas a vapor da Primeira Revolução Industrial, com as ferramentas e técnicas de produção em massa da Segunda Revolução Industrial e com as tecnologias da internet da Terceira Revolução Industrial, a Quarta Revolução Industrial – a ser actualmente estimulada pela convergência de novas tecnologias digitais, biológicas e físicas – está a mudar a natureza do trabalho como o conhecemos. Agora, o desafio é contratar e desenvolver a próxima geração de colaboradores que usarão a inteligência artificial (IA), a robótica, a computação quântica, a engenharia genética, a impressão 3D, a realidade virtual e semelhantes no seu trabalho.
O problema, curiosamente, parece ser bilateral. Pessoas de todos os níveis queixam-se de terem qualificações a menos ou a mais para os empregos que as empresas anunciam. Além disso, os desequilíbrios locais e regionais entre o tipo de pessoas que as empresas querem e as competências disponíveis estão a resultar em vagas por preencher, abrandando a adopção de novas tecnologias.
A maioria das empresas está a começar a compreender que não consegue contratar forças de trabalho totalmente novas; não há candidatos suficientes com as qualificações certas e a despesa seria enorme. Em vez disso, precisam de requalificar e reutilizar os colaboradores. Antes de as organizações poderem repensar como reformular os empregos, organizar o trabalho e competir por talento numa era digital, devem identificar sistematicamente as capacidades de que precisam agora e, na próxima década, para inovar e sobreviver.
Tendo em conta as mudanças que as novas tecnologias estão prestes a apresentar, as empresas deveriam cultivar quatro competências empresariais abrangentes nos inovadores do futuro.
1 – Omnisciência
Saber tudo pode ser um objectivo divino, até insuportável. Contudo, o talento de amanhã deve querer compreender tudo – ou pelo menos muito mais do que aquilo que compreendem hoje – sobre os seus negócios. Os colaboradores devem perceber as principais ligações: os elos entre máquinas físicas e sistemas digitais, entre cada passo da cadeia de valor, entre os modelos de negócios actuais e futuros. E devem conhecer os negócios dos seus clientes – como e quando os produtos e serviços dos clientes são usados, como funcionam os processos organizacionais dos clientes e os desafios e oportunidades inerentes. É a única forma de as empresas conseguirem evoluir de venderem produtos e serviços a oferecerem resultados – um processo que provavelmente irá mudar os negócios em que se encontram.
2 – Mentalidade empresarial
Embora possa parecer óbvio, as equipas de inovação terão de se tornar mais empreendedoras para terem sucesso. Devem ir para lá dos limites não só em termos de produtos, mas também dos processos que usam. Os dois estão intimamente ligados.
Nas grandes empresas, as equipas de I&D e desenvolvimento de produto estão organizadas tal como a maioria das outras funções. Devem seguir as directrizes da empresa sobre o outsourcing de hardware, materiais e tecnologias para fazerem o seu trabalho e só podem usar ferramentas aprovadas pela Tecnologia de Infromação (TI). A I&D deve aderir a procedimentos e regras comprovados para a partilha de informação ou para o teste de protótipos e de design de produtos. E as equipas tradicionais de I&D normalmente trabalham de forma centralizada, relativamente isoladas do exterior.
Tudo isso funciona bem quando o negócio segue o seu rumo normal, mas estamos numa fase extraordinária. A I&D deve ultrapassar os limites técnicos, por isso as equipas de I&D precisam de aprender a reformular os limites organizacionais para se manterem a par da mudança tecnológica. Essencialmente, tornam-se empreendedores digitais, usando as mais recentes ferramentas ou, se necessário, criando-as. Isso envolve experiências com novos softwares e sistemas fora dos recomendados pelas TI e até o desenvolvimento interno de algumas soluções.
Como uma melhor colaboração leva a mais inovação, as ferramentas e os processos colaborativos que as empresas usam são fulcrais. Descobri-los exige igualmente uma mentalidade empresarial.
3 – Enfoque nos resultados financeiros
Num mundo estimulado por dados, os colaboradores precisam de estar tão aptos para pensar nos modelos de negócio como estão para criar e implementar sistemas. Graças à internet das coisas e a outras tecnologias, as estratégias de valor das empresas podem ser moldadas não só pelo marketing, vendas e desenvolvimento de negócio, mas também pela I&D e desenvolvimento de produto.
Embora o pessoal digital pareça estar na linha da frente na explosão de dados, também precisa de conseguir perceber o que significam todos aqueles dados para os negócios e como podem ser aproveitados. Não se devem limitar a verificar a origem dos dados, qual a sua fiabilidade, onde estão guardados e se têm uma sequência coerente. Tudo isso é útil, mas tornou-se básico.
Ao focar-se na relevância empresarial, os técnicos de dados devem ser formados para fazerem perguntas importantes: Os dados podem ser usados para monitorizar o desempenho dos nossos produtos e serem oferecidos como um serviço? Isso pode ser feito em tempo real? Como é que os dados podem ser analisados para se obter perspectivas sobre os clientes e as suas necessidades? Por exemplo, podem ser usados para mudar o modo como os clientes marcam manutenções preventivas aos nossos produtos?
4 – Inteligência ética
As máquinas, supervisionadas por humanos inteligentes, tomarão muitas decisões de design. Embora sejam inatamente lógicas, falta-lhes empatia. Isso terá consequências para empresas, consumidores e sociedade. Fazer o que está certo tornar-se-á um desafio cada vez maior à medida que os sistemas digitais se tornam cada vez mais complexos.
As pessoas devem examinar as escolhas das máquinas através de um ponto de vista ético – e decidir. As empresas terão de descobrir como é que as decisões de design e os sistemas digitais afectam cada stakeholder e levar em consideração possíveis consequências fortuitas.
Para incutirem uma mentalidade de fiscalizadoras na cultura, as empresas devem fornecer formação em ética – e definir claramente o que significa “ética” no seu contexto específico. Além disso, a agilidade pode ser a norma, mas as empresas continuam a ter de ser disciplinadas em termos de processos.
A importância da estrutura
As empresas tradicionais terão de fazer experiências com novas estruturas organizacionais de forma a obterem o melhor das suas pessoas. De outra forma, as tensões entre gestores bem instalados e o talento digital podem prejudicar a transformação, e as pessoas digitais podem sair porta fora.
Na sua restruturação, é importante que as empresas deixem claro que a transformação digital é fundamental para o seu futuro. O objectivo não é ter um conjunto de talento bifurcado numa empresa, mas ter uma organização em que todo o talento trabalha em conjunto e continuamente, de peritos focados no hardware aos nativos digitais, de baby boomers a centennials. É assim que funcionam agora muitas empresas de design e inovação, com os designers mais velhos a usarem esboços e protótipos de espuma feitos à mão, enquanto os mais novos usam imediatamente o software CAD. Curiosamente, as abordagens podem ser eficazes se usadas em conjunto.
As empresas têm dificuldade em mudar, principalmente a partir de dentro. Contudo, identificar e aproveitar as competências necessárias para seguir em frente com a inovação pode ajudar a estimular o processo de transformação. De facto, fazê-lo pode fazer toda a diferença entre sucesso e fracasso.