futuro do trabalho: o papel dos líderes

 A inovação constante e extraordinária na aprendizagem das máquinas e na robótica está a reformular as nossas vidas profissionais. Algumas tarefas serão substituídas. Outras serão potenciadas. Ninguém – nem mesmo os mais instruídos – escaparão incólumes.

Entretanto, como as pessoas vivem mais tempo e a sua vida útil aumenta, estamos a passar de uma vida de três etapas – instrução a tempo inteiro, trabalho a tempo inteiro e reforma a tempo inteiro – para algo muito mais fluido, mais flexível e com diversas etapas. E à medida que mais mulheres estão a investir na carreira, as forças tecnológicas e demográficas estão a alterar ainda mais a relação que os colaboradores e as suas famílias têm com o local de trabalho. O que singifica tudo isto para a liderança?

De muitas formas, os líderes estão mais protegidos destas grandes mudanças do que muitos colaboradores. A complexidade do trabalho de um líder faz com que, no caso de uma inovação tecnológica, seja mais provável um “aumento positivo” do que uma substituição. Com a sua capacidade de criação de riqueza, os líderes têm mais oportunidades de trabalhar em várias organizações ao mesmo tempo e de desenvolverem diversas carreiras com relativa facilidade. Talvez como resultado da sua própria protecção dentro do local de trabalho, alguns líderes não compreenderam que as vidas diárias daqueles que trabalham na organização acabarão inevitavelmente por serem transformadas nas próximas décadas.

Mas os líderes precisam de conhecer profundamente – neste momento, e não no final – a transição que está a ocorrer. E precisam de ter uma noção clara do que podem fazer para prepararem os seus colaboradores para o trabalho do futuro.

 

Como podem os líderes preparar o caminho?

Os líderes devem seguir três passos:

- Criar uma narrativa sobre o futuro do emprego. A maioria das pessoas percebe que a tecnologia irá alterar o seu trabalho. Algumas, como motoristas, empregados de caixa e vendedores, sabem que isto ocorrerá a curto prazo. Sabemos, a partir de inquéritos feitos a colaboradores, que estas mudanças são uma preocupação: muitos colaboradores receiam não ter as competências certas para os empregos novos e ainda menos sabem quais serão esses empregos novos. Compreender realmente o impacto da tecnologia no trabalho exige uma análise detalhada ao país, ao sector, ao emprego, às tarefas e às competências: não existem respostas fáceis.

Por isso, cabe ao líder de uma organização criar uma narrativa sobre futuros percursos profissionais e criação de emprego. Isto não tem de ser, e em muitos casos não será, pormenorizado. A narrativa de um líder deve reconhecer que o trabalho está a mudar e apresentar uma análise emprego a emprego, mostrando como será esta trajectória. Os colaboradores podem então definir as suas próprias prioridades e motivações e pensar na melhor forma de agir.

- Apoiar a aprendizagem. Uma das maiores alterações que nasce do cruzamento das inovações tecnologias e do aumento da esperança de vida é que uma instrução inicial não será suficiente para ajudar as pessoas durante toda a sua vida útil. As pessoas devem escolher empregos com oportunidades de desenvolvimento, por isso terão de passar algum tempo livre a desenvolver as suas competências, e provavelmente terão de passar uma boa parte do tempo fora do horário de expediente a aprender novas aptidões.

Muitas empresas evitam esta responsabilidade, acreditando que, num mercado laboral volátil com contratos curtos, não é do seu interesse ajudar a desenvolver os colaboradores.

Esta abordagem não está certa. Cada vez mais as pessoas escolhem empresas com capacidade para criarem oportunidades de aprendizagem, ficando e crescendo por terem essas oportunidades disponíveis. Assim, os líderes devem defender a aprendizagem, como segunda forma de se prepararem para o futuro do trabalho, dando prioridade ao envolvimento em iniciativas de aprendizagem e moldando a formação de adultos através das suas próprias actividades de desenvolvimento.

- Trabalho flexível. Se os empregos e as exigências mudam, o mesmo acontecerá à vida diária. Para compreender isto, imaginem uma pessoa que sabe que o seu emprego irá ser transformado pela tecnologia, mas a pessoa está disposta a aprender e a desenvolver-se. Imaginem também que a pessoa acredita que irá viver até aos 90, talvez até para lá dos 100, e que, para tal, terá de trabalhar até aos 70 anos ou mais, um cálculo feito por muita gente.

As vidas com diversas etapas tomarão várias formas: algumas pessoas irão explorar novas direcções aos 40 anos, algumas irão trabalhar a part-time quando tiverem 50 anos, ao mesmo tempo que tomam conta das crianças, e alguns aceitarão trabalho a sério quando chegarem aos 60, quando ainda têm muita energia e há mais tempo para um enfoque no trabalho.

Nestes cenários, o dia de trabalho das 9 às 5 (ou das 8 às 8, em alguns sectores), a semana de trabalho de cinco dias e o direito a férias limitadas parecem desalinhados. Algumas empresas compreenderam isto e criaram melhores oportunidades de trabalho flexível, partilha de emprego, licença de paternidade, licenças sabáticas e contratações de nível médio.

Mas eis a questão: as pessoas sentem-se pouco inclinadas a aproveitar muitas destas oportunidades porque temem que fazê-lo afecte negativamente as suas carreiras, mostrando que não estão alinhadas com os valores de uma cultura de alta performance.

Os líderes devem abordar este medo tendo eles próprios horários flexíveis, uma das formas mais fundamentais de preparar os colaboradores para o futuro do trabalho. Se o chefe o faz, os colaboradores sentir-se-ão mais à vontade para também o fazer, ou então ninguém acreditará que é seguro trabalhar de forma flexível.

Muitas pessoas estão preocupadas com o futuro do trabalho. Quando nos sentimos ansiosos, somos menos cooperativos, menos inovadores e mais agressivos. Os líderes podem ajudar a mitigar tudo isso ao revelarem como pode ser o futuro, ao apoiarem a formação e, talvez mais importante, ao mostrarem flexibilidade.

Daqui a décadas, esses líderes serão lembrados como os que estavam melhor preparados para navegar estes tempos de transições intensas – e como os que não deixaram o medo ganhar raízes.

Artigo de Lynda Gratton, professora de Práticas de Gestão na London Business School, publicado no MIT Sloan Management Review