Obter feedback é complicado quando estamos numa posição de liderança. Por isso, pode ser difícil sabermos se estamos realmente a fazer um bom trabalho. Na Fast Company, Art Markman, professor de Psicologia e Marketing na Universidade do Texas (Austin), e director-fundador do programa sobre as dimensões humanas das organizações, deixa algumas dicas.
Em 2011, pediram-lhe para ser director de um novo programa na Universidade do Texas chamado Dimensões Humanas das Organizações. Eram uma startup dentro da universidade que visava levar as humanidades e as ciências sociais e comportamentais a indivíduos em organizações que queriam saber mais sobre as pessoas.
Sempre me considerou acessível, e encorajava o pessoal, os professores e os estudantes envolvidos no programa a virem ter consigo com as suas queixas e sugestões. Ao que parece, poucas pessoas aceitaram a sua oferta para criticar o programa. Mas, para si, isso não significava que estivesse a ir bem. Significava apenas que não estava a receber todo o feedback de que precisava. Partilhou:
«Em particular, não importa se encorajamos as pessoas a virem falar connosco quando temos um cargo de liderança - e não importa se somos acessíveis e receptivos ao feedback -, porque vamos sempre ouvir menos críticas do que precisamos. Quando as pessoas têm um problema ou estão insatisfeitas com algo, podem querer queixar-se, mas querem ligar as suas queixas à extensão do problema.
Um estudante com dificuldades em inscrever-se num curso pode sentir que não vale a pena "agravar" o problema falando com o director. Ou seja, quando as pessoas falam com alguém com um elevado nível de controlo dentro da organização, não desejam necessariamente abordar aborrecimentos particulares, mesmo que esses problemas possam ter impacto significativo na avaliação global da eficácia da nossa liderança.
Além disso, pesquisas sobre a "teoria do nível de construção" (“construal level teory”) sugere que a distância social faz com que as pessoas pensem nas coisas de forma mais abstracta. Quando falam com o director de uma organização, podem sentir-se socialmente distante dele, o que as pode fazer pensar que ele não tem realmente influência nas soluções específicas para os problemas - embora os bons líderes tenham de ser competentes tanto no pensamento estratégico como operacional.»
Segundo Art Markman, isto significa que muito do feedback diário que os líderes obtêm é tendencioso em relação a diversos problemas que as pessoas dentro da organização estão a sentir. Então, como podemos saber se estamos realmente a ter um bom desempenho? Deixa algumas dicas
1. Obtenham uma opinião específica
Quando estiverem a falar com pessoas que são subordinadas, ouçam a forma como elas falam da sua experiência. Se o foco forem principalmente declarações generalizadas ("As coisas estão óptimas" ou "Adoro o meu trabalho"), então talvez não estejam a obter todas as informações. O que está realmente a acontecer no dia-a-dia?
Para descobrir, façam perguntas específicas e concentrem-nas nas situações e não no vosso desempenho. Quando perguntam, "Como é que me estou a sair", criam duas forças que dificultam a obtenção de uma resposta sincera. Em primeiro lugar, muitas pessoas não querem criticar directamente o seu supervisor. Em segundo lugar, estão a pedir uma avaliação geral.
Em vez disso, façam perguntas sobre situações particulares e peçam reacções e sugestões. Ao concentrarem-se nas situações, os problemas que as pessoas levantam não precisam de ser interpretados como críticas a pessoas em posições de liderança. Isso facilita a obtenção de feedback honesto. O vosso interesse por situações específicas pode também ajudar as pessoas que trabalham para vocês a reconhecerem o nível de pormenor em que se focam no vosso próprio trabalho.
2. Cultivem as conversas
Se as pessoas que trabalham para vocês se sentem relutantes em dar-vos um bom feedback, podem tentar iniciar uma conversa levantando as vossas próprias preocupações sobre os projectos em que estão envolvidos. Descrevam coisas que esperam melhorar ou situações que podem ser tratadas de forma mais eficaz.
Há dois benefícios neste enfoque. Primeiro, cria um espírito de resolução conjunta de problemas. Estão a falar de coisas que podem ser melhoradas, porque estão à procura de sugestões sobre a forma de fazer mudanças. Segundo, ajuda as pessoas com quem trabalham a ver que estão a adoptar uma mentalidade de crescimento na vossa liderança. As pessoas são mais propensas a fornecer críticas construtivas quando pensam que estas serão levadas a sério.
De um modo geral, se querem o feedback das pessoas, não esperem que elas o forneçam. Criem oportunidades para obterem informações que vos ajudarão a melhorar a forma como lideram.
3. Tenham espiões
Se o grupo que supervisionam for grande (ou se houver alguns níveis de gestão entre vocês e alguns dos vossos funcionários-chave), então também precisam de ter pessoas que reportem observações importantes. São os vossos espiões.
Não querem que os seus espiões identifiquem quem está a dizer coisas, mas sim o que está a ser dito e que tipo de pessoas o estão a dizer. Por exemplo, a directora associada do programa Dimensões Humanas das Organizações tinha uma boa relação com os nossos estudantes. Quando surgiam problemas que afectavam os estudantes, ela trazia-os até mim anonimamente. Podíamos então reunir um grupo para gerar ideias que resolvessem o problema rapidamente.
4. Definir prioridades
Se querem ter estas conversas com as pessoas que trabalham para vocês, é também importante estabelecer expectativas sobre os problemas que conseguem ou não resolver. Uma gestão eficaz implica conhecerem a missão da organização e trabalharem para a alcançar. Algumas das críticas que encontram envolvem questões que podem interferir com essa missão.
Haverá alturas em que se aperceberão de preocupações que não poderão abordar porque há outras tarefas com maior prioridade. Não só têm de estar cientes de que nem todos os problemas que podem ser resolvidos devem ser resolvidos; também precisam de comunicar com as pessoas sobre essas prioridades. É preferível que as pessoas que trabalham para vocês saibam que estão ciente dos problemas e que optaram por colocar recursos noutro local do que pensarem que não estão cientes do que está a acontecer.