A quarta revolução industrial está a acontecer, de forma acelerada e ainda sem uma noção clara do que é que vai mudar, do que é que vai ser transformado. Os mais criativos definem cenários que vão além de qualquer filme de ficção científica, os mais cépticos reduzem o amanhã a uma pequena mudança do hoje e os restantes dividem-se em previsões e convicções do que será verdadeiramente a nossa vida no futuro.
Há quem, ao mesmo tempo que olha para o horizonte, continua a caminhar e a viver o tempo que às vezes parece andar depressa demais, com a bipolaridade de olhar para o caminho à medida que este é percorrido ao mesmo tempo que atravessa com o pensamento a linha do horizonte. Não olha para trás, mas traz muita coisa detrás, aprendizagens, erros e sucessos que permitem caminhar com alguma segurança. Se é verdade que os olhos só chegam a determinado ponto do horizonte, é também verdade que aprendemos a ver além dessa linha que parece finita, com menos rede e segurança.
Fazemo-lo de forma mais rápida para que consigamos chegar cada vez mais perto do conceito de infinito. Imaginamos e testamos ainda sem ver claramente, mas esperar ou mesmo parar não é a solução.
E o desafio continua, como se olha para o finito para ver o infinito, enquanto se anda para a frente? Estas duas rodas que parecem ser de carros diferentes, são exactamente do mesmo. Andar em frente não é apenas pôr um pé em frente do outro, sem olhar para o caminho.
Os momentos podem trazer mudanças, urnas vezes temos de subir, outras de descer, virar para um dos lados ou trocar de sapatos. Outras vezes optamos por correr, saltar ou mudar a direcção.
Deixar andar não é opção. Na quarta revolução industrial não existe velocidade cruzeiro, mas dois caminhos paralelos e que se bem definidos se vão alimentar. O hoje, que é o coração da nossa empresa, é o nosso negócio e o amanhã, onde testamos o novo e criamos (ou não) novas ramificações.
Esta junção temporal do hoje com o amanhã nas empresas tem diversos desafios, não apenas na forma como se implementa, mas especialmente na tradução no dia-a-dia dos colaboradores e na realidade da organização. Separar os colaboradores deixando uns no dia-a-dia e outros na inovação poderia ser uma estratégia, mas iria criar dois caminhos, duas culturas e, cada vez que precisassem de beber dos conhecimentos de cada parte, não teriam uma linguagem comum. Envolver toda a organização nesta atividade bipolar de fazer o hoje e fazer o amanhã, focar-se no core e no novo vai levar a que ninguém esteja focado em nada e que não exista uma ordem e uma forma de alimentar a transformação.
Não seguindo soluções extremas, urna das formas de encarar o desafio é ter áreas definidas para o hoje, para o amanhã mas numa lógica orgânica e de projeto, que se alimentam e trabalham em parceria. Todas as outras áreas estão no hoje mas envolvidas na cultura da inovação, com uma estratégia forte de comunicação interna que se tem de refletir em todo o posicionamento da empresa.
Qualquer pessoa pode ser chamada a integrar um projeto do amanhã e a inovação pode integrar no core novas soluções ou metodologias que passam a ser do hoje.
Esta realidade tem implicações na estrutura organizacional. É necessário que ao nível da gestão e da decisão estejam os promotores do hoje e do amanhã, que sejam ambos presença constante na relação com o negócio, com as áreas transversais e em toda a comunicação. O caminho tem de ser comunicado e só com todos os colaboradores é que essa transformação vai existir e terá impacto no negócio; só com os colaboradores é possível manter foco no cliente, estar ativo e continuar em prova.
Será um digital officer? Ou uma área de inovação? Ou um mix entre pessoas de marketing, gestão e IT? Não há uma resposta, mas existe um caminho e tem de existir uma estratégia que leva à tomada de decisão de como se vai organizar a empresa.
Vale sempre a pena olhar para o lado e não apenas para o vizinho. Alinhar o que lê com o que conhece do negócio e das suas pessoas para, então, poder decidir. Uma decisão que vai ter impacto no planeamento digital, mas também na forma de trabalhar da empresa, já hoje e no engagement das suas pessoas. Uma decisão que contribuirá para a atracção e retenção de talentos. Uma transformação que como em todas vai trazer algumas dores e vai ter momentos difíceis, pelo que é fundamental que esteja enraizada na estrutura da organização e com um plano de reposicionamento da própria cultura, para que seja mesmo real.
Como ter a certeza da decisão? Essa é a parte mais difícil de uma decisão, ter a certeza absoluta. Ninguém a tem, temos convicções e temos processos de decisão cada vez mais rápidos para acompanhar os mercados.
José Miguel Leonardo, CEO Randstad Portugal