Reconhecendo que ainda é demasiado cedo para falar de “lições aprendidas”, o fundador da Winston Eco-Strategies e consultor Andrew Winston identificou, na MIT Sloan Management Review, o que acredita que as empresas podem aprender com aquilo que estão a experimentar hoje.

Em caso de dúvida, devemos pôr as pessoas em primeiro lugar e não a economia. Tendo em conta a tragédia humana no centro disto, os líderes empresariais devem perguntar: “Qual a melhor coisa que podemos fazer pelos nossos colaboradores?” Tornar tudo virtual é a via mais fácil para certas organizações, mas a questão complica-se para empregos que não podem ser feitos remotamente. Será que as empresas podem oferecer alguma compensação de emergência para os colaboradores à medida que a economia abranda – ou pelo menos pedir créditos ou empréstimos ao governo para tal?


Muitas empresas experimentaram também colocar as comunidades em primeiro lugar numa situação de emergência. Um dos momentos mais importantes da sustentabilidade empresarial ocorreu em 2005 quando os líderes da Walmart compreenderam que a empresa fazia um trabalho muito mais adequado do que o governo a levar mantimentos às pessoas retidas pelo Furacão Katrina. 
Isto levou a alguma ponderação e ao próprio CEO a perguntar o que poderia a empresa fazer pela sociedade. Recentemente, a Budweiser mudou a sua produção para produzir meio milhão de latas de água para vítimas de furacões. E muitas empresas trabalharam com a ONU para oferecerem ajuda durante pandemias – a Unilever forneceu 750 mil sabonetes durante um surto de Ébola.


As empresas estão a reagir e a tomar acções drásticas para ajudar o mundo a ultrapassar a pandemia. A LVMH, líder francesa de produtos de luxo, anunciou que está a alterar três fábricas para criar antisséptico para as mãos, e oferecerá gratuitamente toneladas do gel ao governo francês e aos sistemas hospitalares.
Comunidades, governos e colaboradores irão lembrar-se destas acções. Estas empresas, ao ajudarem as pessoas e fazerem o que está certo, criam confiança e melhoram a sua licença para funcionar.


A resiliência económica perante um cisne negro exige que as empresas façam as coisas de forma diferente. O nosso modelo económico actual baseia-se na eficiência: encontrar o modo mais rápido e barato de fazer ou criar algo provavelmente cria vantagem temporal ou financeira. Mas as cadeias de abastecimento globais que optimizam para a centralização e para a redução de custos têm pontos fracos potencialmente graves.
Uma análise às cadeias de abastecimento globais calculou que as mil maiores empresas do mundo e seus fornecedores tinham mais de 12 mil instalações nas áreas de quarentena na China, Coreia e Itália. Já vimos algo assim antes. As enormes cheias que assolaram a Tailândia em 2011 fecharam fábricas que produziam peças fundamentais para o sector dos discos rígidos e componentes para as principais fabricantes automóveis. Eram os únicos locais onde algumas peças eram produzidas.


Nada pode prever as reduções na procura causadas pelo distanciamento social e pelos cortes severos nas viagens e em todos os serviços. Mas, de uma forma mais generalizada, há coisas que as organizações podem fazer para reduzirem os riscos das operações. Podem incutir nas suas cadeias de valor alguma duplicação e diversidade – princípios fundamentais de resiliência na natureza (temos dois rins por alguma razão) – na produção e nos fornecedores. 
A curto prazo, várias vias na cadeia de abastecimento e na produção pode parecer menos eficiente, mas são úteis numa emergência. Os negócios devem valorizar a resiliência e a redução de riscos nos seus planos e cálculo de investimentos, e não pensar apenas no custo mais baixo possível.


As empresas devem também preparar-se para tendências exponenciais positivas, que deitam por terra alguns modelos de negócios e criam novos. A economia limpa, por exemplo, está a substituir os combustíveis fósseis a uma velocidade que parece lenta mas que, tal como acontece com os nenúfares, acabará por se tornar rapidamente a maioria.
Podemos descobrir algo útil na forma como interagimos e viajamos. Quer gostemos ou não, estamos a embarcar numa enorme experiência com o trabalho remoto e a tecnologia. Como Figueres, a antiga funcionária da ONU, explicou em Fevereiro, «podemos compreender que não precisamos de viajar tanto. E tenho a certeza que o mercado vai aproveitar a oportunidade, até aperfeiçoar ainda mais as tecnologias para que possamos comunicar a participar nas reuniões, quase como se estivéssemos fisicamente presentes. Isso seria um contributo sistémico para [a redução das] alterações climáticas.»


Os negócios precisam de abandonar as directrizes e as indicações políticas. É essencial que as empresas façam o que está correcto para os seus colaboradores e alguns membros da comunidade numa crise. Mas durante emergências sistémicas e desafios, precisamos de mais. Os negócios têm de usar a sua influência política para estimular mudanças no governo.
A maioria das multinacionais fora do sector da energia evitou pressões significativas ou comunicações com líderes políticos sobre políticas climáticas. Assinam declarações a favor da acção, mas não aparecem em Washington D.C., Bruxelas ou nas capitais de região ou estado para apoiarem a pressão sobre o carbono ou o investimento em tecnologias limpas.
O mesmo pode acontecer com a COVID-19. As empresas – e grandes organizações como as universidades e todas as ligas de desporto profissional nos EUA – estão a tornar-se virtuais ou a fechar rapidamente. É o que deve ser feito para nivelar a taxa de infecções.


Mas será suficiente fazer o que está directamente dentro do nosso controlo? Já não. A COVID-19, como as alterações climáticas são, obviamente, cisnes negros, um movendo-se mais depressa que o outro. Mas ambos apontam para mudanças mais permanentes que todos temos de fazer nas nossas vidas e na maneira como fazemos negócios.
Esperemos que sejamos capazes de nos juntarmos a tempo de lidarmos com todos estes desafios e aproveitarmos a oportunidade para desenvolver um mundo mais humano, solidário e sustentável.