a transformação digital (não) começa na tecnologia

Um inquérito recente feito a directores, CEO e executivos seniores descobriu que o risco da transformação digital é a sua principal preocupação para 2019. Contudo, 70% de todas as iniciativas neste âmbito não atingem os seus objectivos.

 

Dos 1,1 biliões de euros gastos no ano passado em transformação digital, calcula-se que 800 mil milhões tenham sido desperdiçados. Porque é que alguns esforços têm sucesso e outros fracassam?

Fundamentalmente, isso acontece porque a maioria das tecnologias digitais oferece possibilidades para ganhos na eficiência e ligação ao cliente. Mas se as pessoas não possuem a mentalidade certa para mudar e as práticas organizacionais actuais têm falhas, a transformação digital irá simplesmente ampliar essas falhas.

Cinco importantes lições ajudaram-nos a liderar as nossas organizações durante transformações digitais bem-sucedidas.

 

Lição 1: Compreender a estratégia empresarial antes de investir. Os gestores que desejam melhorar o desempenho organizacional através de tecnologias digitais têm frequentemente uma ferramenta específica em mente. “A nossa organização precisa de uma estratégia de aprendizagem das máquinas.” Talvez. Mas a transformação digital deve ser guiada por uma estratégia empresarial mais abrangente.

Não existe uma tecnologia única que ofereça “velocidade” ou “inovação” por si só. A melhor combinação de ferramentas para determinada organização irá variar conforme a visão.

 

Lição 2: Aproveitar o talento interno. As organizações que procuram transformações (digitais e outras) reúnem frequentemente um exército de consultores externos que tendem a aplicar soluções generalizadas em nome das “melhores práticas”. A nossa abordagem para a transformação das organizações é depender de talento interno – as pessoas com conhecimentos profundos sobre o que funciona ou não nas suas operações diárias.

As novas tecnologias podem ser incapazes de melhorar a produtividade organizacional, não por causa de falhas essenciais na tecnologia, mas porque os conhecimentos internos foram ignorados.

 

Lição 3: Conceber a experiência do cliente de fora para dentro. Se o objectivo da transformação digital é melhorar a satisfação e a ligação ao cliente, então qualquer esforço deve ser precedido de uma fase de diagnóstico com contributos aprofundados dos clientes.

Os gestores esperam muitas vezes que a implementação de uma única ferramenta ou aplicação melhore a satisfação do cliente por si. Contudo, a experiência do departamento mostra que a melhor forma de maximizar a satisfação do cliente é fazer alterações em pequena escala para diferentes ferramentas em diferentes pontos do ciclo do serviço. A única forma de saber onde e como alterar é com contributos extensos e profundos dos clientes.

 

Lição 4: Reconhecer o medo dos colaboradores de serem substituídos. Quando os colaboradores vêem que a transformação digital pode ameaçar os seus empregos, podem consciente ou inconscientemente resistir às mudanças. Se a transformação digital depois é ineficaz, a gestão acabará por abandonar o esforço e os seus empregos ficarão a salvo (é assim que pensam). Os líderes têm de reconhecer esses medos e sublinhar que o processo de transformação digital é uma oportunidade para que os colaboradores actualizem os seus conhecimentos, de forma a adaptarem-se aos mercados do futuro.

 

Lição 5: Ir buscar a cultura de startup de Silicon Valley. Estas startups são conhecidas pelas suas decisões ágeis, protótipos rápidos e estruturas horizontais. O processo de transformação digital é inerentemente incerto: as alterações precisam de ser feitas temporariamente e depois ajustadas; decisões têm de ser tomadas rapidamente; e grupos em toda a organização precisam de ser envolvidos. Como resultado, as hierarquias tradicionais são um obstáculo. É preferível adoptar uma estrutura organizacional horizontal, que de certa forma é mantida à parte da restante organização.

Esta necessidade de agilidade e protótipos é ainda mais vincada noutras iniciativas de gestão de mudança, porque muitas tecnologias digitais podem ser personalizadas. Os gestores têm de decidir quais aplicações de quais fornecedores devem ser usadas, que áreas de negócio beneficiariam mais ao passarem para novas tecnologias, se a transição deve ser feita em etapas, etc.

Muitas vezes, escolher a melhor solução exige muita experimentação de partes interdependentes. Se cada decisão tem de passar por várias camadas da gestão para avançar, os erros não são detectados e corrigidos rapidamente. Além disso, para certas tecnologias digitais, a recompensa ocorre apenas após uma parte substancial do negócio ter passado para o sistema novo.

Por exemplo, um sistema de cloud computing concebido para agregar a procura global dos clientes só consegue gerar analítica útil quando as lojas de diferentes países recolherem regularmente o mesmo tipo de dados. Isto exige corrigir diferenças em processos organizacionais existentes em diferentes regiões. Se os pormenores sobre a utilização de uma nova tecnologia a ser usada forem desenvolvidos rapidamente pelos colaboradores de um país, estes podem não ter noção das possíveis incompatibilidades.

A transformação digital funcionou para estas organizações porque os seus líderes foram à base: concentraram-se na mudança da mentalidade dos seus membros e da cultura e processos organizacionais antes de decidirem que ferramentas digitais usar e como as usar. O que os membros imaginam ser o futuro da organização estimulou a tecnologia, e não o contrário.

 

Por Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard, Vernon Irvon, da Harvard Business Review