a sustentabilidade como factor de atractividade

A Scnheider Electric tem no seu ADN a sustentabilidade. Defende que as empresas são agentes-chave na construção de um mundo melhor e acredita que esse compromisso é um factor de atractividade quer na atracção, quer na retenção de talento.

Mais concretamente no que respeita à Gestão de Pessoas, Ana Vieira Simões, HR Country Manager da Schneider Electric, partilha que o bem-estar e a diversidade e inclusão são dois dos pilares estratégicos da política de Recursos Humanos da empresa;  uma espécie de salário emocional que não só promove a satisfação dos colaboradores como contribui para aumentar a produtividade.

 

A Scnheider Electric tem a sustentabilidade no seu ADN. Como o concretizam internamente?

A sustentabilidade é, efectivamente, o core da nossa estratégia. A Schneider Electric acredita que é possível fazer bem e fazer o bem, contribuindo para um mundo melhor.

Com as nossas soluções, contribuímos para garantir que 1,1 mil milhões tenha acesso à energia, pois uma em cada cinco pessoas no planeta não têm acesso à mesma, mas também para ajudar a reduzir o consumo e acelerar a transição dos clientes para a utilização de energia limpa.

Assumimos um forte compromisso e definimos algumas metas ambiciosas, tais como a neutralidade de carbono, ao reduzir as emissões CO2, bem como as emissões associadas ao nosso ecossistema industrial, incluindo desde fornecedores a clientes. Acreditamos que uma forte estratégia de sustentabilidade começa com compromissos ambiciosos e dados rigorosos.

É por isso que afirmamos que a sustentabilidade está no centro de tudo o que fazemos. O foco neste tema materializa-se no Schneider Sustainability Impact para o período de 2018-2020, um conjunto de indicadores que medem o nosso progresso neste âmbito e que reflectem a nossa visão holística da sustentabilidade – como os nossos esforços de sustentabilidade afectam o planeta, a população, o nosso lucro e o dos nossos clientes.

 

Que importância isso assume, nomeadamente ao nível da Gestão de Pessoas? É um factor de atractividade?

As empresas são agentes-chave para construir um ambiente sustentável. Na Schneider Electric, além de subscrevermos a Carta de Princípios BCSD, concebemos 100% dos novos produtos com um rótulo ecológico (EcoDesign Way), temos um plano de actividades que pretende facilitar o acesso a energia segura e fiável a populações desfavorecidas e desenvolvemos produtos e soluções que permitem aos clientes optimizar o seu consumo energético. Além disso, têm sido reconhecida internacionalmente como uma das empresas mais sustentáveis.

É visível o nosso compromisso em torno da sustentabilidade e isso é algo que deverá naturalmente representar, por um lado, um factor de atractividade no processo de recrutamento de novos colaboradores, mas também de retenção de talentos.

De referir uma outra iniciativas que reforça este compromisso: O projecto “Go Green in the City”, uma iniciativa promovida pela Schneider Electric todos os anos e que visa aproximar-nos de jovens talentos universitários, fomentado o desenvolvimento de projectos ao nível de soluções energéticas inovadoras para smart cities numa competição internacional destinada a estudantes.

 

Como é que este tema se integra na política de Gestão de Pessoas da Schneider Electric?

Ao promovermos a implementação de medidas de sustentabilidade, reforçamos o impacto positivo no wellbeing dos colaboradores, dos seus familiares, da sua comunidade, de stakeholders, da sociedade e do planeta. Este é um princípio intrínseco à nossa cultura e que nos distingue de outros players. A Schneider Electric representa um excelente exemplo de uma empresa relevante que, não só, gere um sector basilar da sociedade (energia), como também cuida do bem-estar de todos. Assim, reforçamos a nossa ambição de ser reconhecidos como um empregador de topo, promovendo a atracção e a retenção do melhor talento.

 

Quais os principais pilares da vossa estratégia de Recursos Humanos?

Acreditamos que as grandes empresas são construídas por grandes pessoas. Assim, pretendemos assegurar que temos o melhor talento e que lhes damos as melhores condições para desenvolverem o seu potencial. Deste modo, procuramos assegurar proximidade com o negócio, permitindo que todos contribuam para que a Schneider Electric seja uma grande empresa para os seus clientes e stakeholders. Neste processo, os nossos colaboradores assumem um peso central.

Toda a nossa actividade assenta em seis pilares: Talento, High Performance, Wellbeing, Liderança, Diversidade e Inclusão e Aprendizagem. Promovemos o bem-estar dos colaboradores, incentivamos uma política de “lead by example” e encaramos a diversidade como um activo estratégico e uma vantagem competitiva.

 

Têm uma estrutura de gestão ibérica, promovendo-se uma gestão global com personalização local. Dê alguns exemplos da “personalização local”.

Independentemente da localização geográfica, na Schneider Electric seguimos todos os mesmos valores e ideais, por isso mesmo as iniciativas que implementamos em Portugal são uma adaptação das recomendações internacionais.

Um exemplo destas acções é a implementação de uma politica comum de conciliação familiar, conhecida como Global Family Leave. Esta política é uma referência no sector e permite apoiar os colaboradores, em todo o mundo, com tempo pessoal remunerado em todos os momentos importantes necessários. Esta política não abrange apenas pais ou mães, licenças de paternidade ou maternidade, mas sim os direitos de todos os colaboradores de poderem resolver a sua situação familiar, independentemente de onde vivem.

Outro exemplo, é a nossa parceria com o movimento HeForShe com o “IMPACT 10X10X10 Champion”, que representa um dos 30 indicadores-chave entre governos, empresas e universidades que lidam com a mudança de tornar a igualdade de género uma prioridade institucional.

Este tipo de compromisso e ambições são redireccionados para cada país, e cada general manager e as respectivas equipas, de cada país, faz destas as suas próprias ambições, e implementa-as.

 

Que práticas ou iniciativas destacaria como mais inovadoras em Portugal?

Ressalvando, como dito, que alinhamos as nossas iniciativas locais com as globais, se tivesse de destacar algo que pode ser considerado inovador, pelo menos à data em que foi implementado, o que aconteceu há cerca de oito anos, é a nossa política de horário de trabalho, através da qual, os colaboradores podem aderir ao horário reduzido à sexta-feira, compensando de segunda a quinta-feira essa redução e, assim, usufruir da tarde de sexta-feira e começarem o seu fim de semana mais cedo. Esta iniciativa é algo altamente valorizado e que tem impacto directo muito positivo no bem-estar dos colaboradores.

Por outro lado, queremos que os líderes inspirem os membros das suas equipas a maximizar. Assim, desenvolvemos um programa onde os executivos têm a possibilidade de receber formação e serem preparados para enfrentar os grandes desafios e a pressão inerente à gestão de equipas. Esta preparação permite à equipa de liderança desenvolver as suas competências e melhorar o envolvimento dos membros da sua equipa com os objectivos assumidos.

 

E, de todas as práticas que promovem, quais são mais valorizadas pelos colaboradores?

As práticas e politicas mais valorizadas são as que mais respeitam a diversidade e a inclusão de diferentes fases de vida em que cada colaborador possa estar, e que permitem ser ajustadas à realidade e ritmo de cada um, como é o caso da política de teletrabalho e a política Comum de Conciliação Familiar. Com estas políticas, as equipas de gestão são promotoras de uma cultura de flexibilidade e co-responsabilização, que assegura vantagens aos colaboradores na gestão da sua agenda e lhes confere alguma liberdade e facilidade na articulação das responsabilidades profissionais e pessoais.

 

Quais os principais desafios que perspetiva para o futuro, no que respeita à Gestão de Pessoas?

Antes de mais, temos que garantir que as pessoas estão em primeiro lugar. Vivemos uma época de novos paradigmas na cultura empresarial, onde a integração e automação de processos é o elemento essencial para o novo foco de optimização de produtividade e eficiência. Assim, a integração de funções assume um lugar de destaque e a necessidade de conferir as ferramentas capazes de auxiliar os recursos humanos a dar a resposta necessária é crucial. Neste sentido, a adopção de tecnologias personalizadas às necessidades das equipas promovem a produtividade e asseguram a disponibilização das ferramentas necessárias à progressão do negócio.

Esta realidade sublinha a necessidade de colocarmos as pessoas em primeiro lugar, o que inclui a inclusão e integração nas várias equipas de novas gerações e perfis disruptivos, que impulsionem a sua equipa para novos horizontes e capazes de desafiar o negócio a superar-se.