A Care to Beauty transitou de uma start-up para uma empresa scale-up, tendo vindo a registar um crescimento da sua equipa. O que não muda é a premissa base da sua cultura: máxima confiança/máxima responsabilidade.

 

Entrevista a António Cunha, Head of People & Culture da Care to Beauty


 

A Care to Beauty foi criada em 2015. Como é que tem sido a evolução, não só em termos de negócio mas também de pessoas nestes sete anos? 

Desde a fundação da empresa, temos registado um rápido crescimento, como é demonstrativo o facto de já termos mudado três vezes de escritório. Atualmente estamos num espaço na Maia, com 4000m2, e quando nos mudámos, em 2020, para estas instalações, acreditámos que estas seriam capazes de acomodar o crescimento da década seguinte. Mas a verdade é que, passados dois anos, estamos perto de atingir o limite da capacidade do espaço de armazém e escritório. 

As equipas também foram aumentando, não tão rápido como a capacidade de armazém, isto porque temos um sistema logístico muito eficiente, mas houve uma duplicação do headcount nestes últimos três anos. 

Hoje em dia somos mais de 50 colaboradores, distribuídos por departamentos como Marketing, Conteúdos, Apoio ao cliente, Compras, IT, RH e Logística. 

 

A pandemia afetou de alguma forma a estratégia definida? Se, for um lado foi um "terreno fértil" para os negócios online, por outro veio provavelmente trazer-vos uma concorrência que até então não tinham...

A pandemia veio antecipar e acelerar o caminho de crescimento já anteriormente definido. É verdade que criou mais concorrência, mas nós já estávamos estabelecidos, e numa trajetória positiva, portanto, saímos reforçados. 

Desde a sua fundação, a Care to Beauty tornou-se a maior plataforma de e-commerce portuguesa na área da cosmética, beleza e bem-estar. Ao longo dos últimos seis anos, registou um crescimento regular e constante, exponenciado agora pelo contexto pandémico, que antecipou o crescimento que já esperava alcançar. 

A Care to Beauty compete agora com as maiores plataformas de referência a nível europeu e mundial, com vendas registadas em mais de 170 países e com as exportações a representarem 98% do volume de negócios. 

A estratégia global sempre esteve presente desde o início da empresa, prova disso mesmo, é o facto do website estar traduzido em nove idiomas, alcançando assim uma grande parte dos consumidores globais. Portugal representa uma parte muito pequena das nossas vendas. 

 

E qual a importância que a Gestão de Pessoas assume na estratégia definida para o negócio?

Como referiu Simon Sinek num famoso tweet: “100% of customers are people. 100% of employees are people. If you don't understand people, you don't understand business”.

A gestão de pessoas, e a sua priorização, é fundamental para a empresa alcançar os seus objetivos estratégicos. Pessoas felizes e motivadas fazem mais e melhor e, nesse sentido, é para nós fundamental criar um ambiente de trabalho que motive e desafie os colaboradores. 

Somos mais peoplework do que paperwork. Isto para reforçar que somos tudo menos formais, burocráticos ou rígidos. Centramo-nos no output do trabalho, confiamos nas nossas pessoas, e na sua capacidade de auto gerirem o seu tempo e prioridades. 

 

Sendo uma loja online, que particularidades têm ao nível dos vossos modelos de trabalho? A pandemia veio trazer alterações nesse âmbito?

A pandemia veio alterar a forma como nos organizamos, mas há algo basilar na nossa cultura que esteve desde o início, a confiança nas pessoas; confiança essa que se reflete na autonomia funcional, na política de flexibilidade, nos benefícios, etc. 

A Care to Beauty tem atualmente um modelo de trabalho híbrido – dois dias no escritório –, e assim irá manter para futuro. Em todo caso, o nosso talento é global e temos feito recrutamentos em várias latitudes, sendo que, nesses casos, os colaboradores estão em full remote. Somos bastante digitais, e colaboramos através de software e modelos ágeis.

 

Quais os principais desafios na gestão das vossas pessoas?

À medida que fomos transitando de start-up para uma empresa scale-up, as expectativas dos nossos colaboradores foram evoluindo também, e isso representa um desafio enorme para a Care to Beauty, dado que tem agora de corresponder a aspirações totalmente diferentes. 

Estamos sobretudo focados em garantir que todos encontram na Care to Beauty um espaço onde podem concretizam as suas ambições e expectativas de carreira, num ambiente de trabalho saudável, com uma cultura positiva e em favorecimento da dimensão pessoal\familiar. 

 

Que prioridades assumem para o assegurar?

Damos prioridade ao reforço da confiança, flexibilidade e autonomia. Acreditamos que estes são vetores que fomentam a motivação e o bem-estar, mas também a performance. Prova dessa priorização, é a política de flexibilidade que implementamos este ano que, entre muitas outras características, contempla uma bolsa anual de sick paid days, podendo ser utilizada pelo próprio, ou para assistência à família. Assumimos também como prioridade o reforço dos benefícios, com a implementação, também este ano, da plataforma Coverflex, permitindo alargar o espectro de benefícios flexíveis ao dispor dos colaboradores e, assim, o seu rendimento. 

Para nós, compensação é muito mais do que salário. Compensação é a soma de tudo o que proporcionamos aos colaboradores: flexibilidade, autonomia, job design, worklife balance, aposta na formação, prémios, reconhecimento, benefícios, vantagens, entre outras dimensões. Temos de tudo um pouco, e em reforço contínuo, adaptando-se às necessidades e expectativas dos colaboradores.

 

A atração e retenção de talento tem sido identificado como um dos principais desafios das empresas hoje em dia. Também sentem isso? Diria que é mais difícil atrair ou reter talento?

Na Care to Beauty consideramos ser muito mais fácil reter do que atrair. Isto porque acreditamos ter um excelente ambiente e cultura de trabalho. O nosso recente ”employee voice” – barómetro do clima social –, revelou níveis de engagement elevados, com uma taxa de satisfação na ordem dos 98%, além de que, este ano, ainda não registamos turnover.

Por outro lado, também acreditamos que, no atual contexto de mercado, é muito mais “barato” reter do que atrair/contratar.  

Dito isto, tendemos a concordar que o recrutamento no atual contexto tem sido mais exigente, mas, por outro lado, outras oportunidades emergiram, sobretudo fomentadas pelas novas modalidades e tecnologias de trabalho. Atualmente temos colaboradores a trabalhar no Brasil, Polónia e em diversas partes do País, incluindo ilhas, algo que teria sido muito difícil antes do turning point da COVID, que acabou por acelerar um caminho que já vínhamos a percorrer. 

 

Quais os vossos principais argumentos para atrair e fidelizar talento? O que acredita que vos distingue?

Na nossa opinião, os principais argumentos são quatro: (1) a cultura de flexibilidade, que tem como premissa o lema - máxima confiança/máxima responsabilidade; (2) o ambiente de start-up, que se caracteriza por um espírito muito jovem, digital, dinâmico, divertido e um nível de burocracia muito baixo, numa estrutura essencialmente flat; (3) o ritmo acelerado e de rápido crescimento, que gera muitas oportunidades de progressão, aprendizagem e evolução de carreira; 4) o posicionamento internacional, que é crescente, e que é capaz de trazer ao projeto e às carreiras dos colaboradores uma projeção e impacto numa audiência global.

 

O que os profissionais mais valorizam nos dias de hoje?

Não existe uma resposta one size fits all. O que valorizam e o que os motiva são fatores muito individuais, que variam dependendo dos perfis, idade, qualificações, etc. No entanto, temos encontrado alguns padrões, nomeadamente na procura de oportunidades que tenham um regime de trabalho híbrido – pelo menos –, que comportem flexibilidade, e que apresentem potencial para a evolução de carreira e aprendizagem contínua. 

 

Que perfis procuram, maioritariamente?

Atualmente, fruto do nosso crescimento, estamos a reforçar todos os departamentos, mas existe uma tendência para o aumento dos perfis mais tecnológicos, analíticos e data-driven.

 

Quais as competências – soft e hard – que considerem imprescindíveis? E quais sentem maior dificuldade em encontrar

Mais do que competências, que nem sempre sabemos traduzir, valorizamos sobretudo atitudes e formas de estar. O que tendencialmente procuramos são pessoas com uma mentalidade orientada para a resolução de problemas, com excelente capacidade de comunicação, capacidade para integrar um ambiente de trabalho ágil e colaborativo, com pensamento analítico e orientado para o detalhe, aptidão para ser autónomo e uma orientação para o serviço ao cliente, interno e externo.

 

Onde e como costumam recrutar?

Além de anunciar nos jobboards convencionais , como indeed, netemprego, etc, temos apostado sobretudo no recrutamento via Linkedin. A nossa abordagem é sempre um mix entre o passivo – publicar e aguardar candidaturas – e o ativo – abordagem direta aos perfis. Fomentamos também a referenciação interna e externa. 

Estamos a iniciar uma estratégia de Employer Branding que procura dar a conhecer a Care to Beauty enquanto entidade empregadora, algo que, atendendo ao nosso posicionamento – mais presente no estrangeiro do que em Portugal –, se torna mais complexo, dado que não estamos no top of mind dos portuenses, pelo menos por agora. 

Por outro lado, estamos também a trabalhar numa experiência de candidatura diferenciadora – candidate experience –, incorporando no nosso processo de Recrutamento e Seleção ferramentas digitais, como é exemplo os assessments, que trazem para os nossos processos uma vertente de jogo e desafio estimulante e que fazem sobressair os melhores talentos. 

 

Recorrem a empresas especializadas? Porquê?

Pontualmente recorremos a empresas especializadas, sim. Primeiro, e tal como o próprio nome sugere, são especialistas num determinado core business. Isso é muito comum na área de IT, que acaba por ser um mercado dentro do próprio mercado de trabalho. Segundo, porque com o nosso ritmo de crescimento acelerado, nem sempre é possível realizar os processos nos timings que o negócio exige, apenas com recursos internos. Na área da logística por exemplo, mantemos uma parceria duradoura com a Randstad, ao nível de trabalhadores temporários, que invariavelmente tem resultado na integração dos recursos no cliente final.  

 

Que tendências perspetivam, para a área em que atuam – beleza, mundo digital?

No sector da beleza, destacamos algumas tendências: 

(1) o tema da sustentabilidade está cada vez mais presente e é uma preocupação das marcas no desenvolvimento de novos produtos. As marcas estão a ser pressionadas pelos consumidores para serem mais transparentes e amigas do ambiente; 

(2) O sector da beleza masculina irá continuar a crescer, alargando o espectro de produtos e profundidade de gamas, assim como a tendência de o próprio consumidor masculino crescer; 

(3) O tema da diversidade e a inclusão de pessoas de cor na narrativa de cuidados com a pele e cosméticos tem crescido e continuará a marcar os próximos anos; 

(4) A tecnologia relacionada com o sector da beleza beauty tech estará cada vez mais presente na vida dos consumidores, melhorando a experiência de compra e a relação com as marcas

 

E para a Gestão de Pessoas?

Na Gestão das Pessoas é cada vez mais importante que as empresas apresentem um posicionamento genuíno e transparente e que sejam capazes de revestir de significado os projetos que desenvolvem, para lá da mera procura pelo lucro/eficiência. 

Existe uma tendência já com algum lastro no que concerne à procura de projetos – por parte de colaboradores e candidatos – que comportem significado, alinhamento com causas sociais e acabem por ser maiores do que a própria individualidade. 

Começa a diminuir o espaço para a existência de empresas meramente preocupadas com o lucro e sem posicionamento social. Isto se estas pretenderem atrair recursos qualificados dentro destas novas gerações de trabalhadores.

 

entrevista a:
this is a man
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antónio cunha

head of people & culture da care to beauty