Num contexto de incerteza profunda, é comum as equipas focarem-se em monitorizar variáveis conhecidas, que podem ser quantificáveis, mas essa prática empurra os líderes para uma falsa sensação de segurança e tem pouco valor estratégico para preparar o futuro. É preciso estar atento aos “sinais fracos”.

Na MIT Sloan Management Review, Amy Webb, fundadora do Future Today Institute e professora de Antecipação Estratégica na Stern School of Business da Universidade de Nova Iorque (EUA), constatou que, perante uma incerteza profunda, as equipas desenvolvem frequentemente o hábito de controlarem variáveis internas e conhecidas e são incapazes de seguir factores externos como possíveis causas de disrupção. Monitorizar variáveis conhecidas encaixa numa cultura empresarial existente porque é uma actividade que pode ser medida quantitativamente.

Esta prática empurra os líderes para uma falsa sensação de segurança, e infelizmente resulta num enquadramento limitado do futuro, tornando até as organizações de maior sucesso vulneráveis às forças disruptivas que parecem aparecer inesperadamente.

A incapacidade de contabilizar mudança fora destas variáveis mais conhecidas faz com que até as empresas maiores e mais respeitadas sejam empurradas para fora do mercado pela disrupção.

Os futuristas chamam a estes factores externos “sinais fracos”, e são indicadores importantes de mudanças. Algumas equipas de liderança analisam a incerteza ao procurarem sinais fracos. Usam uma estrutura com provas dadas, estão abertas a visões alternativas do futuro e desafiam-se a verem a sua empresa e sector de um ponto de vista externo. As empresas que não formalizam um processo que procure continuamente “sinais fracos” acabam por ser surpreendidas por forças disruptivas.

Como futurista quantitativa, o seu trabalho é investigar o futuro, e esse processo baseia-se no confronto intencional de incertezas internas e externas numa organização. Usa aquilo a que chama de teoria de forças futuras, que explica como a disrupção nasce normalmente de fontes decisivas de macromudança. Estas fontes representam incertezas externas – factores que afectam globalmente os negócios, a gestão e a sociedade. Podem ser positivos, neutros ou negativos.

Usou uma ferramenta simples para aplicar a teoria das forças futuras nas organizações enquanto elas desenvolvem pensamento estratégico. Enumera 11 fontes de macromudança que normalmente estão fora do alcance do controlo de um líder. Em 15 anos de pesquisas de previsão quantitativa, descobriu que toda a mudança resulta de disrupção numa ou mais destas 11 fontes: 

  1. Distribuição de riqueza: a distribuição de rendimentos nos lares de uma população, a concentração de bens em várias comunidades, a capacidades dos indivíduos para subirem nas circunstâncias financeiras existentes e a diferença entre os mais ricos e os mais pobres de uma economia.
  2. Educação: acesso e qualidade da educação primária, secundária e pós-secundária; formação da força de trabalho; estágios; programas de certificação; o modo como as pessoas aprendem e as ferramentas que usam; o que é que as pessoas querem estudar.
  3. Infra-estruturas: estruturas físicas, organizacionais e digitais necessárias para que a sociedade funcione (pontes, redes eléctricas, torres de Wi-Fi, câmaras de segurança de circuito fechado); a maneira como as infra-estruturas de uma cidade, estado ou país podem afectar as de outro.
  4. Estado: agências locais, estaduais, nacionais ou internacionais, os seus ciclos de planeamento, as suas eleições e as decisões regulatórias que tomam.
  5. Geopolítica: relações entre líderes, militares e governos de diferentes países; o risco que enfrentam investidores, empresas e líderes eleitos em resposta a acções regulatórias, económicas ou militares.
  6. Economia: mudanças em factores macro e micro-económicos.
  7. Saúde pública: alterações que ocorrem na saúde e no comportamento da população de uma comunidade em resposta a estilos de vida, cultura popular, doenças, regulação do estado, guerras ou conflitos e crenças religiosas.
  8. Demografia: observar como as taxas de natalidade e mortalidade, rendimentos, densidade populacional, migração, doenças e outras dinâmicas levam a mudanças nas comunidades.
  9. Ambiente: mudanças no mundo natural ou em áreas geográficas específicas, incluindo eventos climáticos, flutuações climáticas, aumento do nível do mar, seca, temperaturas altas ou baixas e mais. A produção agrícola está incluída nesta categoria.
  10. Media e telecomunicações: todas as formas através das quais enviamos e recebemos informações e conhecemos o mundo, incluindo redes sociais, novas organizações, plataformas digitais, serviços de streaming de vídeos, sistemas de jogos e desportos electrónicos, 5G e outras inúmeras formas de nos ligarmos uns aos outros.
  11. Tecnologia: não como uma fonte isolada de macromudança, mas como um tecido que liga negócios, governos e sociedade. Procuramos sempre desenvolvimentos tecnológicos emergentes, assim como sinais tecnológicos, dentro de outras fontes de mudança.

Isto pode parecer uma lista excessivamente ampla de sinais a ter em conta para se preparar para o futuro, mas ignorar estas possíveis fontes de mudança deixa as organizações vulneráveis à disrupção.