Em 2019, Lars Schmidt, fundador da Amplify e co-fundador da HR Open Source Initiave, analisou as práticas de Recursos Humanos com o objectivo de perceber se as empresas – e os seus líderes – já estavam a adoptar uma abordagem mais moderna da Gestão de Pessoas. Para o efeito, entrevistou mais de 30 líderes em todo o mundo e fez um podcast ao qual “RH do século XXI”.

No site da Fast Company, partilhou algumas das principais mudanças que identificou e que diferenciam os Recursos Humanos de hoje das abordagens antigas:

 

1. Inclusão em vez de diversidade

Os RH há muito que se concentram na ideia de diversidade, mas esses esforços geralmente eram transaccionais. Na pior das hipóteses, eram motivados pela conformidade e estavam bastante centrados na contratação. “Precisamos de X pessoas de demografia Y no nosso canal de recrutamento.” Essa abordagem errou o alvo e minimizou o progresso.

As equipas modernas de Gestão de pessoas estão mais focadas na inclusão. Entendem a tendenciosidade de termos como “alinhamento cultural” e esforçam-se para introduzirem pensamentos e práticas inclusivas nos seus programas de pessoal, em termos de recrutamento, igualdade salarial, promoções, formação ou desenvolvimento. Mudaram a sua abordagem de programas transaccionais para práticas incorporadas.

 

2. Descentralizar e aplicar em vez de comandar e controlar

Os RH com base em sistemas tradicionais, concentraram-se em conseguir um lugar de prestígio na administração. Para obter poder, criaram estruturas de comando e controle onde eram o canal através do qual fluíam as aprovações. Promoções. Prémios. Políticas. Em muitos casos, nasceu de um sentimento de insegurança. Embora tenha criado autoridade, isso teve os seus custos. O ressentimento aumentou com as manobras complexas que atrasavam as decisões e frustravam os funcionários.

Os líderes de RH (e equipas) modernos estão mais seguros do impacto que têm nos negócios. Vêem que o seu papel é criar estruturas e programas de empowerment que permitem que os líderes dirijam e os colaboradores prosperem. Não sentem necessidade de se inserir em todos os programas e iniciativas em prol do poder e da autoridade.

 

3. Avaliações ágeis em vez de avaliações anuais

O ciclo de avaliações anual é visto há muito tempo como um dogma dos Recursos Humanos. É uma relíquia do passado, sem ligação evidente ao desempenho dos colaboradores. Baseia-se num conceito de emprego a longo prazo, que já não existe para muitos colaboradores. A maioria das empresas trata as avaliações como pouco mais do que um esforço administrativo, alimentando a percepção de peso burocrático dos RH.

As equipas modernas não executam programas em prol de programas. Os seus programas têm de estar ligados ao impacto nos negócios. Entendem também que uma cultura de feedback e transparência gera empenho e retenção. Essas equipas de RH estão a reinventar a gestão de desempenho e a adoptar abordagens mais ágeis. A frequência varia - trimestralmente, mensalmente, até semanalmente - mas o impacto traduz-se em mais clareza e comunicação.

 

4. Analítica e percepção em vez de métricas e relatórios

Os RH sempre estiveram ligados aos dados. Mas a maneira como as equipas interpretam e extraem informações desses dados separa as equipas de Recursos Humanos antigas das modernas.

A avaliação de pessoas é uma capacidade fundamental na gestão de pessoas moderna. Actualmente, 69% das grandes organizações têm equipas dedicadas à análise de pessoas. Os principais CHROs e directores de pessoas criam estratégias ágeis, com base em dados qualitativos e quantitativos. Os dados são essenciais para as suas operações.

 

5. Políticas para muitos em vez de políticas contra alguns

As abordagens antigas de Recursos Humanos estão geralmente enraizadas no compliance. Analisam o cenário mais pessimista em termos de comportamento de colaboradores e aplicam a solução a todos os colaboradores para proteger os negócios.

Os líderes modernos de RH não se esquivam às suas responsabilidades no compliance, mas a sua suposição é que contrataram adultos com bom senso que conseguem fazer boas escolhas. «Se não é ilegal ou estúpido, cabe-nos dizer “sim”», afirmou recentemente a directora de Recursos Humanos da Credit Karma, Colleen McCreary.

Essa mentalidade revela a mudança na forma de ver o papel dos RH como apoio aos negócios. Se um colaborador faz algo de errado, a questão é abordada individualmente.

 

6. Código aberto em vez de caixa negra

Uma das maiores mudanças a impulsionar as práticas de Gestão de Pessoas da próxima geração é a mudança para práticas de códigos abertos. Os RH tradicionais viam os seus processos como ingredientes secretos, trancados a sete chaves. Essa abordagem sufocou a inovação.

As equipas modernas de RH adoptam abordagens de códigos abertos. Encontramos frequentemente líderes de RH que falam ou escrevem sobre o seu trabalho, partilhando case studies sobre as suas operações (incluindo erros) e falando abertamente em redes como a PeopleTech Partners.

Há diversos recursos gratuitos no Google re: Work to HR Open Source, repletos de modelos, ferramentas, estruturas e recursos sobre práticas modernas de Gestão de Pessoas. Esse acesso aberto a práticas e recursos está a acelerar a mudança para uma gestão de Recursos Humanos mais moderna e alimentar a próxima geração de líderes RH.

 

7. Perspicácia empresarial em vez de perspicácia de RH

Lei laboral? É uma aposta. Planeamento de sucessão? Um dado adquirido. Levantamento de talento? Fundamental. Os RH sempre tiveram perspicácia de RH. No complexo mundo dos negócios de hoje, isso não chega.

Observem a liderança na Gestão de Pessoas nas empresas líderes de sector e verão líderes RH vindos de uma série de carreiras pouco tradicionais. Porquê? Actualmente, a complexidade dos negócios exige que um líder de Recursos Humanos possua uma compreensão profunda dos negócios, sector, mercado e muito mais.

Se director de Recursos Humanos é um dos trabalhos mais difíceis entre os executivos de topo. Devem entender de números como um CFO (Chief Financial Officer). Compreender o alinhamento mercado-produto como um CMO (Chief Marketing Officer). Avaliar as fontes de receitas como um CRO (Chief Revenue Officer ). Ser o braço direito do CEO (Chief Executive Officer). Tudo enquanto resume esses conhecimentos para desenvolver programas e sistemas que optimizam o seu recurso mais volátil: as pessoas. É um trabalho difícil, mesmo com perspicácia empresarial - e é impossível sem ela.

 

"Por que é que os RH não estão aqui?" Em vez de "Por que é que os RH estão aqui?"

A principal conclusão das conversas que Lars Schmidt foi que os HR são um espectro. Enquanto a maioria do sector está algures no meio, a vanguarda dos RH está a ter um impacto transformacional nos negócios.

Embora ainda seja um subconjunto da amostragem mais ampla dos RH, as equipas de pessoas modernas são indispensáveis ​​para o sucesso dos negócios. O seu impacto nos negócios está muito acima do impacto dos antecessores antiquados.