o manual de crescimento: liderança, resiliência e o poder da autonomia na carreira.

Uma entrevista de Ryanne Besselink, CFO da Unilever Food Solutions e responsável pela região GMEA.

“Achei que sabia muito. Mas depois mudas para uma nova função e percebes que estás sempre no início de uma nova jornada.”

Estas palavras, proferidas por Ryanne Besselink, CFO da Unilever Food Solutions e responsável pela região GMEA, capturam a essência do dilema de um líder financeiro moderno. Numa era de volatilidade incessante do mercado e de transformação impulsionada pela IA, o percurso profissional tradicional “linear” é uma relíquia do passado. Para liderar de forma eficaz hoje, é preciso ser, em parte, estratega, em parte, contador de histórias e, em parte, estudante perpétuo.

À medida que entramos em 2026 (alguns de nós com novas resoluções), apresentamos esta conversa emblemática, organizada exclusivamente para os membros da nossa comunidade. Besselink, com 22 anos de experiência na Unilever, partilha o seu “Growth Playbook”, uma aula magistral sobre como reinventar-se dentro de um gigante global e navegar o delicado equilíbrio entre controlo padronizado e agilidade local.

sobre a longevidade na carreira e a reinvenção constante.

Randstad: Tem tido uma carreira impressionante de 22 anos na Unilever, algo raro no mundo de hoje, em que os profissionais mudam de empresa a cada poucos anos. Como conseguiu reinventar-se tantas vezes dentro da mesma organização?

Ryanne Besselink: Certamente não foi planeado dessa forma. Quando entrei como estagiária numa fábrica, senti-me atraída pelas marcas e pela cultura dinâmica. A minha estratégia tem sido sempre procurar funções que me tirem da zona de conforto.

Aborreço-me facilmente, por isso procurei intencionalmente funções que oferecessem a curva de aprendizagem mais íngreme. Para mim, isso significou transitar por diferentes áreas do P&L:  desde finanças de vendas e aprovisionamento até I&D e cadeia de abastecimento. Ocupei 11 funções em 22 anos. Cada vez que mergulhei de cabeça, senti-me “desconfortável” e humilde, porque percebi quanto ainda tinha para aprender.

O meu conselho? Nunca seja vítima da organização. Se o crescimento de que precisa não estiver disponível internamente no seu prazo, procure oportunidades externas ou encontre um “projeto flexível” para continuar a crescer.

a “Lição de Xangai”: sensibilidade cultural como competência empresarial.

Randstad: Passou quatro anos em Xangai, mudando-se para lá no início da sua carreira. Como é que essa experiência internacional moldou a sua abordagem ao risco e à comunicação?

Ryanne Besselink: Foi um período marcante. Na verdade, escrevi a minha própria descrição de cargo para que essa mudança acontecesse, o que me ensinou que é possível mais do que se imagina se simplesmente falar com os decisores.

O aprendizado cultural foi profundo. Nos Países Baixos, costumava achar que os emails chineses eram rudes, mas, uma vez em Xangai, percebi que era apenas uma questão de tradução. Na minha segunda função lá, eu era a única estrangeira na equipa, com um chefe chinês muito exigente. Tive de ser “corajosa” e ter conversas sensíveis e abertas sobre os nossos diferentes estilos de trabalho.

Regressei com uma sensibilidade maior para a inclusão. Sei como é estar à mesa de almoço sem compreender a língua. Agora, faço questão de ouvir as vozes mais silenciosas na sala. Só porque alguém está calado não significa que não tenha a opinião mais valiosa.

finanças como parceiro de negócios: para lá do “não”.

Randstad: As finanças estão a evoluir de simplesmente reportar números para influenciar a estratégia. Pode partilhar como equilibra o papel de “guardião” com o de parceiro na inovação?

Ryanne Besselink: A tomada de decisão está agora integrada em tudo o que fazemos. Na inovação, por exemplo, os profissionais de marketing tratam os seus novos produtos como os seus “bebés”. Estão apaixonados, mas sabemos, pelas avaliações pós-lançamento, que muitas inovações não cumprem os seus objetivos de negócio.

O nosso papel é ser crítico em relação às premissas. Quando enfrentamos investimentos de alto risco com retornos incertos, como projetos de reconhecimento de marca em restaurantes, usamos uma abordagem de “teste e expansão”. Damos pequenos passos seguros numa área restrita, avaliamos o impacto e só depois ampliamos. Isto permite assumir riscos mantendo o controlo dos gastos.

liderar na era da IA.

Randstad: Muitos profissionais de finanças receiam a automação. Como lidera a sua equipa na adoção digital sem que vejam isso como uma ameaça?

Ryanne Besselink: Digo à minha equipa: “A IA não vai substituir o seu trabalho, mas quem conseguir utilizar a IA ao máximo substituirá.”

Encorajamos todos a desenvolver novas competências, porque as pessoas que compreendem o contexto do negócio são as melhores para impulsionar a evolução das ferramentas de IA. Usamos “equipas sprint” internas para testar ferramentas digitais e partilhar as melhores práticas entre os países.

A maior dificuldade para a maioria das pessoas é simplesmente saber por onde começar. Dividimos em passos pequenos, pequenos projetos e pilotos, em vez de tentar abraçar tudo de uma só vez.

gerir a complexidade global: a região GMEA.

Randstad: Gere a região GMEA, uma área incrivelmente volátil. Como consegue manter um quadro de controlo padronizado, ao mesmo tempo que permite agilidade local?

Ryanne Besselink: O nosso quadro de contabilidade e controlo é inegociável e fixo. No entanto, os objetivos que definimos devem refletir a realidade do mercado.

Por exemplo, na Turquia ou no Egito, temos de ter em conta a hiperinflação e as alterações do PIB. Em Israel, os nossos custos de produção são mais elevados devido aos requisitos kosher, pelo que esperar a mesma margem que noutro país não é realista. Damos às equipas de mercado objetivos de faturação e resultados líquidos e a liberdade de atuar dentro desse contexto. Se o quadro de objetivos for sensato e refletir os mecanismos locais, elas conseguem entregar.

a competência em falta nas finanças de nível intermédio.

Randstad: Ao contratar ou promover, qual é a competência que considera mais ausente nos profissionais de finanças de nível intermédio?

Ryanne Besselink: Gestão de stakeholders e capacidade de contar histórias.

À medida que se progride, não se trata apenas de apresentar dados; trata-se de convencer os líderes séniores. Pode ter os mesmos pontos de dados, mas deve adaptar a narrativa consoante esteja a falar com o “Sr. X” ou a “Sra. Y”. É necessário tornar os grandes dados pequenos, simples e compreensíveis. Frequentemente envolvo membros juniores da equipa em reuniões com seniores para apresentarem. É a única forma de aprender a sensibilidade da sala e compreender porque é que uma história funciona enquanto outra falha.

uma mensagem para a próxima geração.

Randstad: Se pudesse voltar a 2003 e dar um conselho à sua versão mais jovem, qual seria?

Ryanne Besselink: Duas coisas. Primeiro, mantenha-se fiel ao seu próprio plano. Ouça os mentores, mas lembre-se de que só você conhece o seu ritmo desejado e o que quer alcançar. Não deixe que a definição de “fim de carreira” de outra pessoa o impeça de tomar decisões pessoais.

Segundo, não presuma que apenas o trabalho árduo basta. Costumava pensar que, se apenas desse o meu melhor, tudo aconteceria. Mas é preciso comunicar as suas aspirações. Procure os líderes séniores para tomar um café. Não presuma que estão demasiado ocupados para investir em si. Pedir conselho não demonstra fraqueza; demonstra uma intenção clara de crescer.

junte-se à conversa.

A trajetória de Ryanne Besselink por 11 funções ao longo de 22 anos na Unilever não é apenas uma história de longevidade corporativa; é uma aula magistral sobre agilidade na carreira. Num mundo que muitas vezes parece mover-se demasiado rápido para acompanhar, os seus insights oferecem um roteiro estratégico e fundamentado para qualquer líder de F&A que queira deixar um impacto duradouro.

O futuro das finanças não se resume a gerir o P&L; trata-se de gerir possibilidades. À medida que entramos num novo ano, convidamo-lo a ver-se não apenas como guardião dos números, mas como estratega do crescimento.

O playbook de Ryanne prova que, quando se mantém fiel ao seu plano de carreira pessoal e lidera com curiosidade, os limites do que é possível dentro de uma única organização (ou de uma única carreira) são muito mais amplos do que parecem à primeira vista.