histórias do mundo real: como dominar a mudança de direção entre indústrias. entrevista com ron van houten.

No mundo tradicional das finanças, as carreiras são frequentemente verticais. Você escolhe uma área, manufatura, banca, software, e fica nela, subindo na hierarquia degrau a degrau até atingir o topo executivo.

Ron van Houten não acredita em áreas fixas. A sua carreira parece uma aula magistral em versatilidade, desde tecnologia empresarial na NetApp e as cadeias de abastecimento globais da Ingram Micro, uma breve passagem pela biotecnologia agrícola na Monsanto, até ao feroz mercado de eletrónica para consumidores na TP Vision, onde supervisiona uma operação multimilionária que abrange finanças, contabilidade, fiscalidade, tesouraria, jurídico e RSE. Para Van Houten, o produto pode mudar, desde servidores a sementes de milho a televisores OLED, mas a linguagem da criação de valor mantém-se a mesma. Ele é o CFO Adaptativo: não definido pela indústria, mas pela capacidade de conduzir qualquer empresa em qualquer fase do seu ciclo de vida.

Numa conversa exclusiva com Konstantinos Parisopoulos da Randstad, Van Houten explica a arte da mudança de direção, explicando por que “o lucro não paga a sua folha de salários", como melhorar uma equipa financeira estagnada em 90 dias, e por que dedica 60% do seu tempo a uma coisa: as pessoas.

Randstad: Ron, a sua carreira é incrivelmente diversificada, passando do armazenamento de dados para a agricultura, e agora para a eletrónica de consumo. Quando entra numa nova indústria, qual é a primeira coisa que procura nas demonstrações financeiras para entender o pulso da empresa?

Ron van Houten: O resultado líquido conta só parte da história. Eu olho sempre para o quadro completo: balanço, fluxos de caixa e resultado líquido juntos. Mas o que considero mais crítico é a composição dos clientes. Normalmente, vê-se a regra 80/20: 20% dos seus clientes geram 80% da sua receita. Quero saber quem são, qual é a mistura de margens, e como é a distribuição por países.

Além disso, procuro flexibilidade na estrutura de custos. O mundo externo é instável, quer seja uma competição feroz ou um conflito geopolítico. É preciso saber se a sua estrutura de custos é suficientemente flexível para se adaptar quando a receita oscila, para que o seu modelo de negócio se mantenha intacto.

E finalmente, olho para o dinheiro. Digo sempre às minhas equipas: "O dinheiro é rei. O lucro não paga a sua folha de salários." É necessário compreender imediatamente o ponto de partida do seu fluxo de caixa.

Já transitou entre mundos B2B como a NetApp e mundos B2C como a TP Vision. Como é que o seu "painel diário" muda quando passa de contratos a longo prazo para vender televisores a consumidores?

O meu painel de "criação de valor" não muda, mas a natureza do negócio e o reconhecimento da receita são completamente diferentes.

Em B2B, lida-se frequentemente com contratos massivos de cinco anos, valendo centenas de milhões; uma receita recorrente que é algo previsível. B2C é um negócio de "taxa contínua". Vende-se a retalhistas como a MediaMarkt mensalmente, e tem de se estar muito mais focado no exterior. Em B2C, não está só a gerir contratos; está a gerir o sentimento. Uma crítica negativa numa noite de sexta-feira pode afetar os números do fim de semana na manhã de segunda-feira.

Fala frequentemente da "curva S" do ciclo de vida de uma empresa. Um "CFO de Crescimento" precisa de um conjunto de competências diferente de um "CFO de Transformação", ou uma pessoa pode desempenhar ambos os papéis?

Cada fase da curva S exige um estilo de liderança diferente. Na fase startup, as finanças são simples e transacionais. Na fase de crescimento, trata-se da estrutura de capital e alavancagem — tem dinheiro para aproveitar o momento do mercado?

Mas quando se atinge o topo da curva, o jogo muda. É aí que é preciso renovar-se, ou desce-se. Na TP Vision, estamos nessa fase madura, por isso focamo-nos na diferenciação. Criámos uma categoria única com a "Ambilight TV" para proteger a nossa marca de novos concorrentes. Também lançámos uma joint venture, Titan OS, que cresceu de três pessoas para mais de 300, criando um sistema operativo europeu para televisores inteligentes.

É assim que se sobrevive ao topo da curva: trata-se a inovação como um mecanismo de sobrevivência. Mas a inovação exige dinheiro, por isso precisa de um CFO que consiga atrair investidores para financiar essa renovação.

A inovação é entusiasmante, mas é cara. Como CFO, como apoia o investimento em "funcionalidades novas e interessantes" sem deixar que a I&D consuma as suas margens?

As equipas de I&D são entusiásticas; adoram trabalhar em novas tecnologias. Mas temos de inverter a situação. Em vez de desenvolver produtos e lançá-los no mercado, precisamos de perceber o que o consumidor realmente necessita e construir isso.

Eu monitorizo o orçamento de I&D muito de perto. Cada projeto deve ter um caso de negócio. Quando irá materializar-se? Qual é o plano de entrada no mercado? Se não vemos um caminho para o rendimento, corremos o risco de gastar dinheiro em produtos que são apenas um "hobbie". A inovação deve criar valor, não apenas tecnologia interessante.

Já mencionou que frequentemente transforma departamentos para alcançar desempenho "best-in-class". Quando entra numa nova equipa de finanças, quais são os sinais de alerta que lhe dizem que a equipa está presa no passado?

Os primeiros 100 dias são para observação. O maior sinal de alerta é uma organização financeira que é reativa em vez de proativa—constante apagamento de fogos. Vê-se isso na Demonstração de Resultados: é instável, cheia de surpresas.

Outro sinal é a falta de coesão. Quando me juntei à TP Vision, vi equipas em locais diferentes (Polónia, Praga, Amesterdão que não operavam como uma unidade única. Não trabalhavam além das fronteiras.

Uma equipa financeira que não funciona arrasta a empresa toda para baixo. Estudos mostram que uma função financeira best-in-class — uma que gera insights e é parceira do negócio — pode levar a um EBIT 10% melhor e a um crescimento de receita 50% superior. A minha estratégia é simples: primeiro, corrigir a "defesa", — obter o básico, dados e relatórios certos. Depois, passar à "ofensa" — controlo do negócio, estratégia e tornar-se a mão direita do CEO.

Talento financeiro topo de gama é escasso. Para além do salário, qual é o "fator X" que atrai os melhores para as suas equipas?

Sou muito rigoroso na seleção. Contrato pessoas para onde a empresa precisa de estar daqui a três anos, não para resolver os problemas de ontem.

O fator X é a viagem. Pessoas inteligentes e talentosas não querem ser microgeridas. Querem compreender o propósito e ser confiadas para executar. Eu dedico cerca de 60% do meu tempo exclusivamente às pessoas — mentoria, alinhamento de valores e construção de cultura. Quando as pessoas se sentem respeitadas, ouvidas e desafiadas, permanecem. Trabalham nas suas carreiras pessoais em paralelo com os objetivos da empresa.

Olhando para 2030, a IA está a automatizar o lado transacional das finanças. Isso torna as "soft skills" como empatia e curiosidade mais importantes, ou a literacia técnica de dados ainda é o rei?

São igualmente importantes, mas as tarefas do lado da "defesa"— as tarefas transacionais — provavelmente desaparecerão em três a cinco anos. Estamos a avançar para processos sem toque end-to-end e monitorização de riscos em tempo real.

Esta é uma oportunidade enorme. Estabeleço metas para as minhas equipas nas quais 30% do seu foco deve ser em IA e digitalização. Estamos a mover o papel das finanças ao longo de uma curva: de Recolha de Dados a Análise a Insight a Influência a Impacto.

Já não se pode apenas reportar os números. Tem de trabalhar com os números para influenciar decisões. Isso requer soft skills: trabalhar através de culturas, persuadir stakeholders e impulsionar impacto.

Você também atua como Membro Não Executivo do Conselho. Como o facto de estar "do outro lado da mesa" mudou a sua forma de apresentar os números como CFO?

Isso lembra-lhe para não assumir o papel de CFO quando é membro do conselho. Mas como CFO a apresentar-se ao conselho, você percebe que eles não querem perder-se nos detalhes internos.

O Conselho quer saber sobre perfis de risco e concessões. Eles querem saber se está preparado para o "e se". O mundo está a mudar rapidamente: guerras, restrições na cadeia de abastecimento, inflação, tarifas. Um CFO precisa estar focado externamente. Você precisa mostrar ao Conselho que tem planos de cenários em vigor para garantir o futuro da empresa, aconteça o que acontecer no mercado.

sobre ron van houten.

Ron van Houten é o CFO da TP Vision, a empresa por trás da Philips TV & Sound, gerindo um portefólio global com receitas entre 2 a 3 mil milhões de dólares. Executivo experiente com vasta experiência em empresas tecnológicas cotadas na NASDAQ, incluindo NetApp, HP e Ingram Micro, Ron é especializado em guiar organizações através de ciclos de vida complexos e em transformar funções financeiras em parceiros estratégicos de negócio. Ele é também Membro Não Executivo do Conselho, trazendo uma perspetiva dupla sobre criação de valor e gestão de risco.