o arquiteto das finanças: a ponte entre canary wharf e a blockchain.

Durante quinze anos, a vida de Ehsan Masud foi medida pelo pulso rítmico de Canary Wharf, em Londres. Como contabilista qualificado pela CIMA, navegando pelos corredores revestidos a mármore do Morgan Stanley, Barclays e HSBC, ele vivia num mundo de rotinas "de fato e gravata", onde o risco era calculado com quatro casas decimais e os percursos profissionais eram lineares.

Depois veio o silêncio de 2020. Confinado e a observar o mundo a mudar através de um ecrã, Masud viu algo que o fez abandonar a segurança da banca institucional pelo "Velho Oeste" dos ativos digitais.

"Vi a explosão do fintech em primeira mão... as empresas foram forçadas a entrar na transformação digital," recorda Masud. "Foi um salto no escuro. Queria sair daquele ambiente altamente regulamentado e estruturado. Queria algo mais dinâmico."

Hoje, Masud é Diretor Financeiro na vanguarda da revolução dos ativos digitais nos Emirados Árabes Unidos (EAU), uma região que ele chama o novo "hub global de fintech". Numa conversa abrangente com Konstantinos Parisopoulos da Randstad, destinada exclusivamente aos membros da sua comunidade de finanças e contabilidade, Masud apresentou um plano para o líder financeiro moderno, aquele que deve atuar não apenas como guardião do balanço, mas como arquiteto do futuro.

randstad (R): Passou 15 anos nos mais altos escalões da banca tradicional: Morgan Stanley, Barclays, HSBC. Esse é um mundo muito seguro e estruturado. Qual foi o gatilho específico que o levou a abandoná-lo pela volatilidade dos ativos digitais?

Ehsan Masud (EM): Foi a pandemia. Sentado em casa, a ver o mundo a mudar através de um ecrã, percebi que as empresas estavam a ser forçadas a entrar na transformação digital de um dia para o outro. Vi a explosão do fintech em primeira mão e, honestamente, queria sair daquele ambiente altamente regulamentado, "de fato e gravata". Queria algo mais dinâmico. Foi um salto no escuro deixar um percurso profissional linear por um setor que muitas pessoas ainda viam com ceticismo, mas eu conseguia ver que a infraestrutura das finanças estava a mudar fundamentalmente.

R: As pessoas descrevem frequentemente as criptomoedas como o "Velho Oeste". Sentiu que teve de desaprender os seus hábitos institucionais, ou estes foram, na verdade, o seu maior trunfo?

EM: É, na verdade, o oposto. Preciso desses hábitos mais do que nunca. Neste espaço, tem muitas vezes de ser o "adulto responsável". Ter experiência em banca da era de 2008 ou em controlos pós-Brexit traz uma disciplina de que as startups precisam desesperadamente.

Pegue nas stablecoins, por exemplo. Para o utilizador comum, parecem apenas dólares digitais. Mas, como CFO, tenho de lhes aplicar uma estrutura de risco institucional. Preciso de avaliar os mecanismos de resgate, a qualidade das reservas e o risco de contraparte. Pode usar as velhas ferramentas das finanças, mas a aplicação tem de ser muito mais robusta, porque as redes de segurança não são as mesmas que na banca tradicional.

Quote block: "Não somos um custo para o negócio. Não somos um simples 'visto' de conformidade. Os engenheiros constroem o motor, mas as Finanças constroem o sistema de navegação para garantir que o carro não se despista enquanto vai a 200 mph."

R: Falemos do lado técnico. Para os controllers e contabilistas que estão a ler isto, as normas para as criptomoedas ainda estão a evoluir. Como é que gere os livros quando as regras ainda não estão escritas?

EM: As normas têm tido, definitivamente, dificuldade em acompanhar o ritmo, mas as ferramentas estão lá se souber onde procurar. Tem de se concentrar na intenção regulamentar, na mitigação do risco e na apresentação de uma visão verdadeira do negócio. Há três normas nas quais me apoio fortemente:

• A IFRS 15 é fundamental para o reconhecimento de receitas, para evitar a tentação de antecipar receitas, o que é uma armadilha comum nos projetos de tecnologia.
• A IAS 1 é vital para as divulgações de liquidez, especialmente quando se detém uma mistura de moeda fiduciária (fiat), criptomoedas e mercadorias como o ouro.
• E a IAS 2 é fascinante para as startups, permite capitalizar os custos de infraestrutura durante a fase de construção, o que impede que os seus R&C mostrem perdas massivas nesses primeiros anos.

R: Mencionou que o Tesouro tradicional está a tornar-se arcaico. Qual é a realidade de movimentar dinheiro na blockchain versus o sistema Swift tradicional?

EM: É a diferença entre enviar uma carta e enviar um e-mail. No sistema tradicional, um pagamento transfronteiriço demora 3 a 5 dias a ser liquidado, passa por vários bancos correspondentes e custa uma taxa significativa.

Na blockchain, posso movimentar esse mesmo valor instantaneamente, com segurança e com visibilidade total. É quase gratuito. Estamos a ver isto evoluir de uma ferramenta especulativa para uma infraestrutura real. Por exemplo, o Ministério das Finanças dos EAU executou recentemente uma transação governamental usando um dirham digital. Este é o futuro do Tesouro: liquidação instantânea sem comprometer a confiança.

R: Está sediado nos EAU agora. Porque escolheu essa região em vez de Londres ou Nova Iorque?

EM: Os EAU criaram um "sandbox" incrível para o fintech. No Ocidente, a relação com os reguladores pode ser muito formal, distante e, por vezes, adversa. Aqui, os reguladores no ADGM ou DIFC podem tratá-lo pelo primeiro nome.

Não se trata de evitar a regulamentação; trata-se de ter um diálogo. Estão a impulsionar a inovação enquanto continuam a exigir controlos institucionais. Essa clareza permite-nos escalar e atrai capital institucional porque os investidores sabem que a governação está lá.

R: Reparei recentemente que fez uma distinção entre FP&A (Financial Planning & Analysis) e o que chama "BP&A". Qual é a diferença?

EM: Penso que "FP&A" está a ficar desatualizado. Muitas vezes, apenas lhe diz se está dentro do plano ou fora do plano. Isso é reportar a história.

BP&A, Business Performance & Analysis (Análise e Desempenho Empresarial), explica por que está fora do plano e, mais importante, o que fazer em relação a isso. Transforma as Finanças de um centro de custos para uma ferramenta de desempenho. Não devemos ser apenas meros 'vistos' de conformidade ou contadores de pontuação. Precisamos de ser parceiros estratégicos que se sentam com as operações e o marketing para impulsionar o negócio.

R: Por fim, se pudesse dar um conselho a um Diretor Financeiro que pretenda tornar-se CFO nesta nova economia até 2030, qual seria?

EM: A era do CFO "contador de pontuação" acabou. Se quiser liderar no futuro, não pode ser apenas a pessoa que diz "não" ou a pessoa que relata o que aconteceu no mês passado. O futuro pertence aos Arquitetos.

Não tema a automação do trabalho transacional; abrace-a. Deixe que a IA lide com a introdução de dados e a reconciliação. Essa libertação é a sua maior oportunidade, porque o liberta para fazer o que realmente deveríamos fazer: design estratégico.

O meu conselho é que pare de se ver como uma função de suporte e comece a ver-se como um co-piloto. Os engenheiros estão a construir o motor, a equipa de vendas está a carregar no acelerador, mas nós somos os que constroem o painel de controlo e o sistema de navegação. Garantimos que o carro não se despista enquanto vai a 200 mph.

Precisa de ser a ponte, o tradutor entre o brilho caótico da inovação e a rígida necessidade de regulamentação. Esse é um lugar incrivelmente empolgante para se estar. Portanto, domine os fundamentos, sim, seja um ótimo contabilista primeiro, mas depois use essa base para construir algo resiliente. Não se limite a contabilizar o valor; crie o enquadramento que permite que o valor exista. Essa é a diferença entre um gestor e um líder.