o núcleo humano da transformação financeira: uma entrevista com ainhoa zubillaga, head of global finance operations da randstad.

em resumo:

• Ainhoa zubillaga, head of global finance operations da randstad, lidera uma grande transformação para padronizar processos em 39 mercados, utilizando a plataforma X-One.
• Enfatiza uma abordagem "centrada nas pessoas", encarando os sistemas como facilitadores para as equipas, e não como os seus substitutos.
• A padronização é enquadrada como uma ferramenta para criar estrutura e clareza, libertando 10% do tempo para tarefas de alto valor e autonomia profissional.
• Para gerir a intensidade dos anos de transformação, defende limites saudáveis, desconexão total durante os dias de folga e comunicação transparente.
• Encoraja os profissionais de finanças a manterem a curiosidade sobre novas tecnologias, vendo a IA e a automação como parceiros que elevam os papéis humanos ao lidar com tarefas repetitivas.

Durante quase vinte e cinco anos, Ainhoa Zubillaga construiu uma carreira baseada em resiliência operacional, lealdade organizacional a longo prazo e numa crença inabalável no potencial humano. De origem espanhola, mas residente nos Países Baixos há muito tempo, passou quase duas décadas a navegar nas operações financeiras centralizadas e de alta pressão de gigantes americanos do retalho e da moda, como a Calvin Klein e a Foot Locker.

Há alguns anos, trouxe essa mentalidade dinâmica do retalho para a Randstad. Após uma rápida ascensão de CFO da Randstad Países Baixos a CFO Regional para o Reino Unido, Sul da Europa e América Latina, assumiu recentemente um enorme mandato global: Head of Global Finance Operations. A sua missão este ano é liderar uma profunda jornada de transformação - padronizando processos de mid e back-office em 39 mercados através da automação e da plataforma X-One.

Ainhoa pode preferir a execução à autopromoção, mas à medida que a Randstad entra num ano de transição marcante, partilha perspetivas que fornecem um valor claro para qualquer profissional de finanças. Para a nossa comunidade interna, em particular, esta jornada oferece a orientação prática necessária para navegar em mudanças em grande escala, prevenir o esgotamento sob pressão e utilizar a padronização para desbloquear a verdadeira liberdade profissional. Para os pares externos, a sua filosofia centrada nas pessoas revela como construir operações globais de alto desempenho que entregam valor real e duradouro.

o guião da transformação.

Randstad: Ainhoa, olhando para a sua carreira antes da Randstad, geriu grandes processos de reestruturação, reorganização e integração de sistemas dentro do setor de retalho, altamente dinâmico. A mudança em grande escala nunca se trata apenas de instalar um novo software; trata-se de mudar hábitos. Como é que as suas experiências passadas moldaram a sua filosofia sobre como guiar as pessoas com sucesso através de uma enorme mudança corporativa?

Ainhoa Zubillaga: Tem toda a razão. Uma grande transformação traz sempre uma mistura de três componentes: sistemas, processos e pessoas. Mas, na minha experiência, as pessoas são sempre o elemento absolutamente crucial para tudo o que fazemos. Os sistemas são simplesmente facilitadores para os processos e as necessidades humanas; nós não trabalhamos para os sistemas; os sistemas devem trabalhar para nós. A verdadeira substância da mudança reside em alterar os comportamentos e hábitos diários das equipas envolvidas.

A minha filosofia assenta em três passos fundamentais. Primeiro, deve motivar e inspirar as suas equipas a acreditar genuinamente: "Nós conseguimos fazer isto." Levar as pessoas a dedicarem-se é o primeiro obstáculo porque, quando uma equipa está genuinamente alinhada, consegue alcançar grandes feitos. Segundo, temos de nos preocupar profundamente com o resultado e ter a ambição de o tornar excelente. Embora a perfeição absoluta não exista, devemos aspirar a ela. Terceiro, deve manter uma intensa curiosidade e empatia. Deve fazer perguntas constantemente, tanto a nível local como global, para compreender o que falta e garantir que nenhum mercado fica desamparado.

operações globais centradas nas pessoas.

R: Está a padronizar processos de mid e back-office através da nossa plataforma global X-One. Quando as equipas ouvem a palavra "padronização", por vezes receiam perder a autonomia local ou tornarem-se meros executores de tarefas rotineiras. Como se muda essa mentalidade para que as equipas vejam a padronização como uma ferramenta de capacitação?

AZ: Por vezes, tratamos a padronização como um "palavrão". Desencadeia o receio de que o nosso trabalho diário se torne menos interessante ou menos agradável. Mas, se olhar de perto, a padronização é simplesmente estrutura, e os seres humanos, na verdade, prosperam com a estrutura. Levantamo-nos de manhã e seguimos naturalmente os nossos próprios costumes e as nossas rotinas diárias.

A padronização consiste em criar um enquadramento claro e fiável para cerca de 90% das nossas tarefas transacionais. Ela desbrava o caminho para que, nos restantes 10%, as nossas pessoas tenham a genuína autonomia, personalização e espaço cognitivo necessários para entregar um valor profundo e proximidade com o cliente.

Não podemos fingir que padronizamos tudo; não é saudável nem produtivo. Ao padronizar o trabalho pesado, damos às equipas um caminho claro a seguir, permitindo-lhes trazer um verdadeiro "senso de negócio" para os seus mercados locais, em vez de andarem a apagar fogos no caos administrativo.

R: À medida que os processos de mid-office se consolidam sob o pilar de Finanças, está a reunir funções que tradicionalmente operavam em silos diferentes. Do ponto de vista humano, isto exige uma mudança cultural significativa. Como planeia unir estas equipas operacionais e financeiras para construir uma identidade partilhada?

AZ: Curiosamente, quando olho para os países locais nas minhas funções regionais anteriores, as equipas operacionais de middle-office reportavam frequentemente de forma informal ao CFO local. A mudança que estamos a impulsionar agora é que estamos a oficializar e a confirmar o Middle Office a nível global como uma parte funcional central do pilar de Finanças.

Como operamos numa organização matricial, temos de nos sentir confortáveis a gerir através de múltiplos mapas de stakeholders e a aprender a gerir sem depender da autoridade direta. De um ponto de vista cultural, não importa verdadeiramente como é a linha de reporte, ou quem reporta a quem. Se a estratégia que estamos a executar é boa para a Randstad, devemos abandonar os silos defensivos e trabalhar juntos para esse objetivo comum.

liderança de alto desempenho sob pressão.

R: Este ano será altamente exigente para a nossa comunidade financeira interna em todos os 39 mercados à medida que transitamos de sistemas. É conhecida por um estilo de gestão prático e uma capacidade única de manter as equipas motivadas sob prazos apertados. Qual é a sua abordagem prática para prevenir o esgotamento e proteger a moral da equipa quando a carga de trabalho é intensa?

AZ: Esta é uma questão vital porque os anos de transformação são inegavelmente intensos. Haverá períodos de alta pressão, especialmente logo antes do go-live de um sistema, onde as equipas estão a operar sistemas antigos enquanto constroem novos, trabalhando dia e noite e até aos fins de semana para cumprir prazos. Esse esforço coletivo é, na verdade, uma coisa boa — cria um laço forte quando dizemos: "Vamos a isto, vamos cruzar esta meta juntos."

No entanto, como líder, devo estar hiperalerta aos sinais de excesso de trabalho. A minha regra é simples: quando está a trabalhar, está totalmente focado; mas quando chega o momento de desligar, deve desligar a 100%. Não é saudável viver num estado de ligação parcial permanente. Quando tira dias de folga, deve desligar-se por completo. Transfira os seus dossiês para um colega, distancie-se do seu dispositivo e não verifique o telemóvel. Respeito imenso que a Randstad valorize profundamente esta cultura de limites pessoais em comparação com os ambientes intensos de algumas corporações americanas que vi no passado. Se precisa desse tempo livre para recarregar energias, deve tirá-lo.

mobilidade corporativa e mentoria.

R: A sua própria trajetória de carreira moveu-se a um ritmo notável. Também contribuiu como oradora convidada para o programa de Liderança Feminina da Randstad. Que conselho fundamental partilha com os talentos em ascensão sobre como navegar pelo crescimento numa organização matricial global?

AZ: A minha premissa inicial é que somos todos líderes responsáveis pela nossa respetiva parte do trabalho. À medida que as empresas avançam para estruturas mais horizontais, não pode ficar à espera que a idade ou o tempo lhe dêem experiência. Tenho um imenso respeito pela geração mais jovem de profissionais de finanças que assumem ativamente a responsabilidade e abraçam tópicos tecnológicos complexos desde cedo.

O seu desenvolvimento de carreira está, em última análise, nas suas próprias mãos. O meu maior conselho é ser ambicioso, ser totalmente aberto e comunicar claramente com os seus líderes sobre aquilo de que gosta e o que o motiva. Não caia num modo reativo e passivo. As transformações são oportunidades douradas e inigualáveis para o crescimento da carreira. Não acontecem todos os dias. Use estes momentos para experimentar algo novo: saia da sua zona de conforto para uma equipa de projeto global, adquira essas novas competências, e poderá sempre trazer esse valor acrescentado de volta às operações centrais mais tarde.

o caminho para 2030.

R: À medida que a automação lida com tarefas pesadas em transações, a realidade quotidiana de um profissional de finanças está a mudar fundamentalmente. Dada a sua perspetiva que prioriza as pessoas, como é que esta mudança digital desbloqueia o potencial humano na Randstad, e como se devem preparar as equipas?

AZ: É completamente natural que as pessoas se sintam desconfortáveis ou ansiosas sobre como a automação ou a inteligência artificial podem mudar as suas responsabilidades diárias. Mas precisamos de inverter a narrativa do medo para a oportunidade. As finanças são fundamentalmente uma função de serviço, não existimos para fazer finanças apenas pelo bem das finanças; fazemo-lo para capacitar todas as outras linhas de negócio a tomarem decisões comerciais sólidas.

A transformação digital não elimina o elemento humano; eleva-o. A Randstad nunca comprometerá a conformidade ou o fazer o que é correto para os nossos clientes e talentos, o que significa que exigiremos sempre o "humano no circuito" para fornecer julgamento ético, empatia e controlo.

Pense na tecnologia como a sua companheira ideal. Pessoalmente, olho para uma ferramenta de IA como um parceiro sentado ao meu lado, a tratar das tarefas repetitivas que não gosto de fazer, o que liberta o meu tempo para me focar numa estratégia de maior impacto. Para se preparar para o amanhã, mantenha-se intensamente curioso. Comece a fazer perguntas sobre estas novas tecnologias hoje. Sente-se com as suas equipas e tente compreender como operam as arquiteturas de backend, ou analise novas e complexas realidades financeiras como a fixação de preços por IA e modelos de tokens. Quanto mais compreendermos as consequências no mundo real destas ferramentas, melhor poderemos conduzir a Randstad para o futuro.