millennials: diferentes ou iguais?

Ao longo dos últimos anos têm sido inúmeras as discussões sobre a geração dos millennials: como os gerir, como os atrair, como os reter e, em especial, como os conjugar com outras gerações no mercado de trabalho. Ainda assim, confesso que tenho sérias dúvidas se os millennials são assim tão diferentes de outras gerações.

Convém recordar que a geração dos millennials é, muito provavelmente, a melhor preparada do ponto de vista de formação académica e a que apresenta mais competências transversais, pelo que o seu contributo, mesmo quando ainda inexperientes, deve ser valorizado e reconhecido. São mais qualificados que a geração anterior, são nativos digitais e dominam mais línguas. São desafiadores e questionam, mas conseguimos apontar uma geração que nos vinte e poucos anos não seja assim?

Um dos principais factores que os caracteriza é o imediatismo: trata-se de uma geração pouco habituada e com pouca paciência para obter aquilo que quer, seja informação, feedback ou interacção. Isso traduz-se, no enquadramento profissional, por uma necessidade permanente de feedback e por estímulos crescentes e contínuos que é, na maior parte das vezes, impossível de acompanhar por parte das empresas. 

Outro factor relevante é algum egocentrismo que caracteriza esta geração. Enquanto as gerações anteriores perguntavam o que é que podiam fazer pela empresa, os millennials tendem a perguntar o que é que a empresa pode fazer por eles. E esta é, na minha perspectiva, a grande questão em relação aos millennials: exigem e esperam um projecto profissional em que possam crescer rapidamente, desenvolver competências, construir carreiras boomerang e absorver o máximo que as empresas têm para lhes oferecer, mas em contrapartida, por norma, antecipam que não vão trabalhar nessa mesma empresa mais do que 2 anos (em média). 
Neste sentido, de uma forma geral, as expectativas dos millennials implicam um investimento significativo por parte das empresas, sendo que grande parte do retorno é impossível de ser obtido em dois anos ou menos. O que fazer então? Recrutar ou reter?

Começando pela atracção, os millennials procuram essencialmente empresas com um propósito, que tenham uma missão e não apenas objetivos financeiros. Esta é uma das razões pela qual sectores anteriormente considerados como muito atractivos (tal como o sector bancário) estejam a cair na ordem de preferências – o que tem impulsionado a aposta no employer branding como uma das áreas mais desenvolvidas em recursos humanos, precisamente para responder a esta questão. Por outro lado, há quem ainda argumente e defenda que a questão salarial não é uma prioridade, sendo que, pessoalmente, não podia estar mais em desacordo. Os millennials procuram bons salários e são consumistas da mesma forma que as gerações anteriores - têm é apetência por produtos ou serviços distintos. Considerada a questão salarial e o propósito da empresa, os desafios a que vão ser expostos e o que poderão daí retirar – competências, experiência ou conhecimento – são também pontos críticos. Assim, neste caso, empresas que tenham a possibilidade de oferecer programas de formação ou carreiras internacionais, poderão ver aumentar fortemente a possibilidade de serem valorizadas e desejadas pelos millennials. Por sua vez, no caso do recrutamento desta geração, o digital é incontornável: a presença em redes sociais é fundamental, assim como a atenção ao que é dito sobre a empresa nas diferentes comunidades digitais. 

A retenção apresenta, na minha opinião, desafios mais complexos. Um dos principais pontos é que as empresas não são constituídas unicamente por uma só geração, pelo que a saudável interação entre as mesmas é fundamental tanto para o sucesso da empresa como para a retenção das suas pessoas. Neste sentido, as melhores práticas apontam para a criação de equipas multigeracionais, em que os colaboradores mais seniores partilham o seu conhecimento com os mais novatos, constituindo normalmente uma abordagem win-win: os mais seniores apreciam e sentem-se reconhecidos ao partilhar conhecimento e ao dar feedback, enquanto os mais novos valorizam esses mesmos momentos de feedback e de aprendizagem. Assim, não são as equipas tradicionais (com um chefe e subordinados) que retém os millennials, mas antes a constituição de equipas que trabalham por projetos específicos e em que são todos peers (neste mesmo projecto), sendo que é na interacção entre todos que se faz a passagem de conhecimento, a troca de experiências, a aprendizagem e a criação de redes. Envolver os millennials em projectos transversais na empresa (projetos fora do seu âmbito/função habitual) tem-se revelado também como uma óptima ferramenta de engagement e retenção, uma vez que é reforçado o seu papel e importância dentro da empresa, assim como é dada a possibilidade de aquisição de novos conhecimentos (que tanto valorizam). Relativamente à função que desempenham, é fundamental evidenciar, mensurar e reconhecer o impacto que o seu trabalho tem na empresa. 

Desta forma, e como resposta a estas mesmas “exigências”, ao longo dos últimos anos temos assistido a algum achatamento da estrutura das empresas: se há alguns anos entre o trainee e o CEO existiam imensos degraus hierárquicos, hoje a realidade é distinta e as empresas estão mais ágeis e flexíveis. Assim, perceber a evolução profissional apenas como um movimento de ascensão vertical é considerado redutor, sendo que actualmente são os movimentos laterais (um percurso profissional passando por funções distintas) a base que sustenta carreiras de sucesso.

Uma empresa que queira recrutar e reter os melhores deve procurar ter uma proposta de valor muito completa, assente em várias variáveis e comunicada de forma transparente e directa. Do ponto de vista de retenção a comunicação e gestão de expectativas é chave. Na Randstad há muito que abandonámos as avaliações de desempenho e adotámos um sistema a que chamamos de great conversations, em que convidamos todos os colaboradores a conversarem, no mínimo trimestralmente, sobre os temas que consideram relevantes, com a frequência que acharem adequada e com feedback bidireccional, de forma a estarmos todos alinhados e com uma visão comum sobre os desafios com que lidamos.

No meu ponto de vista, esta geração millennial não é nem melhor nem pior que as anteriores, ou até do que as que ainda estão para entrar no mercado de trabalho. Apresentam, sim, características que têm que ser compreendidas para que possamos ajustar a forma como interagimos e a gerimos. As competências, aptidões naturais ou skills necessárias para determinada função ou projecto são, obviamente, fundamentais para o sucesso do processo. Contudo, na minha opinião, o factor decisivo quando recruto são os valores e a ética de trabalho. Se estes não estiverem alinhados com a cultura da empresa e com os restantes colaboradores, por muito competente que o candidato possa ser o sucesso será seguramente menor. Pertença a que geração for.


Nuno Troni, Director - Professionals, Outplacement, Human Consulting, RPO

 

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