liderar com cabeça, coração e coragem

Analisamos as principais alterações nos departamentos de RH, assim como os novos paradigmas de gestão do talento, juntamente com Remedios Orrantia e José Díaz Canseco

  • Remedios Orrantia, directora de Recursos Humanos e Jurídico de Campofrío Food Group

Antes de ser nomeada directora de Recursos Humanos e Jurídico, em Abril de 2013, Remedios Orrantia desempenhou a função de vice-presidente sénior de Campofrío Food Group. 

Possui uma extensa trajectória em posições de liderança em Recursos Humanos, e foi diretora de RH na Astra Zeneca, Directora de Recursos Humanos Sénior na Vodafone e Chefe de Recrutamento, Selecção e Formação na UNI2 / Wanadoo, entre outros.

  • ​José Díaz Canseco, professor da EAE Business School 

Iniciou a sua trajectória na área de Desenvolvimento de Recursos Humanos no Grupo Generali e, posteriormente, foi gestor de Capital Humano em empresas como a Auren e PeopleMatters. Posteriormente, integrou a Securitas Direct, onde exerceu funções como Diretor de Desenvolvimento de Pessoas e Gestão de Talento para o sul da Europa, o que o levou a desempenhar funções em Espanha, Suécia, França, Portugal e Andorra. 

Actualmente, combina a direcção de uma consultoria estratégica de pessoas com a sua função como professor de Direção de Recursos Humanos, em várias escolas de negócios. 

Numa altura em que a função de Recursos Humanos se torna cada vez mais estratégica e está presente nos conselhos de administração, as pessoas passam a ocupar o ponto central das agendas. Longe de colocar de lado questões chave como o desenvolvimento ou o talento, aspectos como a motivação, o compromisso e a liderança constituem as principais preocupações dos responsáveis de RH.

  

De que forma consideram que a função de Recursos Humanos evoluiu desde que iniciaram a vossa vida profissional até à actualidade?

Remedios Orrantia (R.O.): A função de RH foi inventada no século XX, quando se começou a falar das pessoas como um dos activos mais importantes das empresas. Nessa altura, era uma função muito ligada à gestão de pessoal, altura essa em que se começaram a reivindicar um conjunto de direitos básicos para os funcionários. Os RH iniciam a sua evolução quando as pessoas começaram a integrar a agenda das empresas. Actualmente, as pessoas deixaram de ser meramente um ponto mais na agenda e passaram a ser o foco central, pelo que a função de RH passa a estar presente nos conselhos de administração das empresas.

José Díaz Canseco (J.D.): Numa altura em que a função estava muito associada ao pagamento de salários e às relações laborais, tornamo-nos independentes do departamento financeiro e passamos a estar mais presentes nos conselhos de administração. Actualmente, a vantagem competitiva das empresas reside no factor humano e as pessoas vão ser o factor diferenciador.


Olhando para o futuro, para onde consideram que a função se dirige? Que desafios tem de enfrentar?

R.O.: O que a partir deste momento vai marcar a diferença é a necessidade de possuir o talento necessário para conceber e executar os planos estratégicos das empresas. No actual ambiente globalizado, a diferenciação dos produtos é mínima e as pessoas que forem capazes de transformar e conduzir as empresas na direcção adequada serão aquelas que irão fazer a diferença. Assim, a função de RH irá ser mais estratégica em relação ao que é actualmente, e este aspecto constitui um desafio, não só para as empresas como também para as pessoas que fazem parte da comunidade de RH. 

Gostamos sempre de falar de talento, de desenvolvimento… e, apesar de estas serem tarefas fundamentais, a área de RH também deve ter especial cuidado relativamente à organização da empresa. Os Recursos Humanos devem estar bem organizados em processos de negócio que permitam ter a rapidez de resposta que o mercado exige. Existe todo um trabalho de estruturar e organizar as pessoas de uma forma coerente para alcançar um objectivo comum, e esta é uma tarefa do departamento de RH, da qual nos esquecemos frequentemente ou que não reivindicamos porque nos sentimos mais confortáveis noutro tipo de funções.

'No compromisso devem confluir dois elementos: a gestão de expectativas e a liderança.' Díaz

J. D.: Nos RH sempre apresentamos falhas em dois aspectos. Os directores de RH nem sempre estiveram próximo o suficiente do negócio e este aspecto tem de ser cada vez mais uma obrigação, caso contrário a função não pode ser concebida. Por outro lado, a função de gestão de pessoas depende em grande parte do CEO, do presidente ou do diretor geral e do director que está à frente da função e, surgindo frequentemente a queixa típica dos RH de que a função não é considerada com seriedade, de que se trata de uma função mais orientada para recursos e menos para estratégia; mas valorizar esta função e conferir um valor acrescentado ao negócio é da nossa responsabilidade. Como tal, não nos devemos queixar de que o nosso diretor geral ou CEO não nos permite fazer mas devemos sim, criar elementos de inovação que nos permitam conferir valor acrescentado ao negócio. No momento em que conferirmos valor acrescentado, demonstrando retorno e contribuição real para o negócio, já nos permitirão fazer mais.

 

Como se motivam os funcionários em momentos tão complicados como os que temos vivido?

R.O.: Do meu ponto de vista, existem duas alavancas fundamentais: os valores da empresa e a comunicação. Em situações de prosperidade, todos são capazes de apresentar resultados e de agir de acordo com os valores que muitas vezes são pendurados nas nossas paredes, mas uma empresa deve demonstrar a sua grandiosidade quando é capaz de gerir situações difíceis com êxito. Para tal, temos de nos certificar de que, inclusive em situações complexas, os valores de respeito por cada indivíduo e de compromisso com as pessoas dentro e fora da empresa continuam a ser a nossa máxima. E, ao mesmo tempo, apoiando as pessoas que permanecem nas empresas, e aí, a alavanca de desenvolvimento e aposta no ser humano assume o triplo da importância comparativamente a situações normais. A segunda alavanca fundamental é a comunicação. As pessoas conseguem perceber perfeitamente as situações se estas lhes forem explicadas, mas deverão ser relatadas com transparência e honestidade, estando conscientes de que existem determinados aspectos que por vezes não podem ser explicados. Muitas vezes, essa variável da comunicação para com os nossos funcionários é esquecida pelas comissões executivas. Após cada reunião da comissão executiva de Campofrío Food Group, um membro da comissão grava um vídeo para informar todos os funcionários acerca dos assuntos abordados. Desta forma, tornando todos os funcionários participantes das questões prioritárias e estratégicas da empresa, será muito mais fácil motivar as pessoas, fazer com que se comprometam e torná-las participantes no rumo que a empresa tem que seguir para continuar a evoluir ou crescer.

J.D.: Mais do que motivação, eu falaria em compromisso, uma vez que, enquanto a motivação é intrínseca às pessoas, no compromisso devem coexistir dois elementos. Por um lado, é necessário ser previsível, ou seja, gerir a expectativa e que se cumpra com o acordado e, por outro lado, é importante trabalhar a liderança, uma vez que constitui um dos elementos que tem mais influência no compromisso das empresas.

'As pessoas que forem capazes de conduzir as empresas na direção adequada serão aquelas que irão fazer a diferença.' Orrantia

 

Já que falamos em liderança, como consideram que deveriam ser os líderes das empresas actuais?

R.O.: O novo líder do atual contexto deve ser uma pessoa com cabeça, coração e coragem. É o que eu chamo de “teoria dos 3 C”. 
O C de “cabeça” significa que o líder tem que ser uma pessoa com conhecimento, com expertise, com uma visão clara do negócio… Em resumo, uma pessoa preparada para abordar a função. No que respeita ao “coração”, julgo ser muito importante que o líder se apaixone, porque uma pessoa que se apaixona, que vive e sente o que está a ocorrer, é uma pessoa que inspira e tem capacidade de influenciar as suas equipas. Sem paixão e sem coração, o líder será incapaz de ter êxito. Para mim, a terceira variável é o C de “coragem”. Coragem para tomar decisões de forma inovadora, possuir essa orientação para a resolução de problemas, ser capaz de enfrentar ideias diferentes que num determinado momento possam ser de ruptura e assumir riscos. As empresas têm que apostar na inovação, pela valentia de quererem continuar a crescer e a transformar-se e, para tal, os seus líderes têm que possuir uma dose de coragem e valentia muito importante. Necessitamos de líderes com essa capacidade de se colocarem à frente da grelha de partida e de abordarem as alterações com valentia e coragem. 

J. D.: O líder, por si só,tem que reunir três características. Em primeiro lugar, tem que ser umexemplo e, neste sentido, não entendo a liderança restringida aos diretores, mas sim a que qualquer pessoa da empresa possa liderar outros de uma forma ou outra e em diferentes níveis. Deve ser um catálogo de comportamentos espelho para outros, cada um no seu nível, em função da responsabilidade e da função que desempenhe na empresa, mas deve ser um exemplo para os outros, independentemente da posição hierárquica. Em segundo lugar, o líder deve ser activo, na medida das suas responsabilidades e isso significa tomar decisões, é a coragem a que se refere Remedios, trata-se de ousar. 
A terceira característica, por vezes criticada, é que o líder tem que obter resultados, quer seja através da sua própria contribuição e desempenho ou através dos outros, caso se trate de um líder que gere equipas. Estas três características podem ser reforçadas, ensinadas e aprendidas, pois a liderança é aprendida e treinada. 


Qual seria a sua definição pessoal de talento?

R.O.: Na minha opinião, o talento é qualquer pessoa capaz de transformar e mover a empresa a partir do seu posto de trabalho. Os responsáveis de RH gostam muito de analisar programas de alto potencial para grupos muito privilegiados. Sem dúvidas que são pessoas que podem mover a empresa numa maior dimensão, mas também existe um fantástico talento, por exemplo, numa linha de embalamento, que num determinado momento és capaz de tomar uma decisão de modo a que a linha não pare e obter os resultados esperados. Não gosto de ser restritiva, principalmente quando falamos de talento porque isso limita um grupo de pessoas e as empresas são tão grandes e tão ricas em termos de pessoas, que gosto de integrar todos dentro deste âmbito. 

J. D.: Cada empresa pode ter a sua própria definição de talento em função do que necessita em cada momento, em cada local e situação. Do meu ponto de vista, o talento resulta do que fizemos no passado, ou seja, o desempenho formado por um conjunto de conhecimentos, experiências, capacidades ou competências. Toda esta história passada do nosso desempenho constituem uma parte do talento, mas o talento também tem uma visão do futuro que é o que nos RH designamos por potencial. 

Dizemos que o potencial é uma expetativa de desempenho futuro, o qual indica se uma pessoa tem a capacidade para fazer e contribuir ao nível que a sua empresa lhe exige, em função do talento de que esta necessita. Deste modo, o talento possui uma visão do passado e deve possuir também uma visão do futuro.

 

De que forma o surgimento das novas tecnologias tem influenciado a gestão dos Recursos Humanos? 

J.D.: Nos últimos anos, estamos a deparar-nos com a entrada nas empresas de pessoas da Geração Y. Uma nova geração com novas formas de ver, com expetativas e com valores diferentes o que convergiu com uma tecnologia que há dez anos atrás não estava disponível. 

A combinação destes dois elementos gera novos hábitos, novas expetativas, novas formas de viver a vida e de viver o trabalho, novos valores e, como tal, novas dinâmicas. E isto tem que ser gerido. A tecnologia por si só é positiva, mas tem que ser utilizada na direção adequada, uma vez que uma má utilização pode causar uma perda do sentimento de pertença ou um empobrecimento da liderança.

'A vantagem competitiva das empresas assenta no fator humano e as pessoas vão ser o fator diferenciador.' Díaz​

R.O.: Tal como ocorreu noutras vertentes do negócio, a tecnologia criou novos desafios que devemos ser capazes de assumir, entender e gerir. No âmbito da gestão de RH, a tecnologia fez com que a informação e a rapidez sejam atualmente variáveis a ter em consideração. 
Julgo que as novas tecnologias nos proporcionam novas oportunidades nas quais ainda não conseguimos aprofundar o suficiente para saber em que medida podem proporcionar e alterar algumas formas de fazer que temos muito enraizadas. Mas, representam principalmente uma alavanca de crescimento e, principalmente, num ambiente globalizado como aquele em que nos movimentamos actualmente. 
É uma variável que devemos incluir na nova gestão dos RH porque agora a gestão é globalizada. Os recursos não se encontram do outro lado da parede, pelo contrário, existem pessoas em todas as partes do mundo e essa riqueza oferecida pela diversidade de talento, de culturas, de que dispomos neste ambiente global, não seria possível sem as novas tecnologias.​​​​​

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