human centricity

Quando pensamos numa empresa, nacional ou multinacional, a faturar de forma saudável, provavelmente cotada em bolsa, lucrativa, cuja marca seja uma “power brand”, que aposta nas mais disruptivas formas de gestão, que absorveu os conceitos tecnológicos mais inovadores para a sua estratégia, lembramo-nos, de imediato, do nome de muitas marcas.

Lembramo-nos, também, e de imediato de muitas “buzz words”: “data driven”, inovação, tecnologia, inteligência artificial, “big data”…… Mas lembramo-nos de “pessoas”, “colaboradores” e “human centricity”….?

Human Centricity é um conceito de gestão de recursos humanos; não é novo, nem recente; mas considerando a transformação de concepções a que ultimamente temos assistido, no universo sempre em mudança da gestão de pessoas, podemos reconhecer que, não sendo novo, esteve até há pouco tempo votado ao abandono e que não é (infelizmente, ainda) um conceito transversalmente (re)conhecido.

Uma empresa ser “human centric” tem a ver com o facto de integrar na sua visão, estratégia e nos seus conceitos de gestão, características como empatia, justiça, reciprocidade, bondade e compaixão… Integrar estes conceitos na própria estratégia da empresa, por vontade e decisão dos seus líderes, os quais, na sua gestão e tomada de decisões diárias, têm de fazer permanentemente a si próprios perguntas como: qual o impacto direto que uma determinada decisão de negócio tem sobre os colaboradores da empresa ou como é que a empresa, através da sua atividade “core”, pode gerar valor acrescentado e impacto positivo direto para os seus colaboradores? Ou seja, os colaboradores são o ponto de partida de todas as decisões, estão no centro das suas preocupações e procura-se constantemente a existência de um equilíbrio entre resultados comerciais e vantagens para os colaboradores.

Mas, se afirmar-se como “human centric” pode ser fácil, para uma empresa, garantir que os colaboradores têm essa mesma percepção, torna-se já mais complexo. A grande diferença entre pessoas e números, resultados e KPI’s é que as pessoas não são tão previsíveis, o que torna todo o processo de gestão centrado nelas, tão mais sensível. Por isso tantas empresas optam pela versão mais “fácil” e “óbvia”, que consiste em orientar as suas principais preocupações para …. resultados! É mais fácil para todos: gestores, chefias e liderança: tudo o que estiver de acordo com a estratégia está certo, tudo o que não tiver diretamente a ver com a mesma está errado: os fins justificam os meios… Infelizmente, todos sabemos como é que este tipo de abordagens de gestão acaba: os colaboradores transformam-se em meios para atingir um fim. Perde-se a visão da sua humanidade, da sua individualidade; enquanto pessoas, os colaboradores são descaracterizados: transformam-se em números, margem e rentabilidade…

Ora, uma empresa verdadeiramente vocacionada para “human centricity” não trata os seus colaboradores como meios, nem como recursos; antes pelo contrário, procura constantemente um difícil e sensível equilíbrio: não há resultados sem foco nos colaboradores e não pode haver foco nos colaboradores sem resultados – o círculo do sucesso reinventa-se para lá do materialismo puro. Por isso a Randstad aposta no factor humano; por isso o nosso posicionamento é “Human Forward”: o reforço na humanidade, nas pessoas, naquilo que nenhuma máquina nem nenhuma tecnologia alguma vez poderá substituir, o “human touch”.

Mas atenção, isso não significa que em empresas “human centric” tudo seja facilidades, benevolência, ausência de regras e de controlo. Estas empresas também precisam de garantir resultados, pelo que o rigor de gestão também tem de existir; comportamentos como baixa produtividade, falta de motivação, comportamentos “tóxicos”, “laggards”, criação ou manutenção de “silos ou feudos”, guerra de egos, etc., não podem ser admitidos. Mesmo que se manifestem em episódios individuais, podem por em causa o bem-estar colectivo, pelo que têm de ser combatidos desde a sua mais incipiente identificação.

Aqui surge a importância da existência de ferramentas de consultoria altamente avançadas (do ponto de vista conceptual e tecnológico) que permitam às empresas que praticam este tipo de gestão estarem munidas de formas de diagnóstico tão rigorosas quanto as mesmas podem ser no âmbito das ciências humanas. Não se tratando de ciências exactas, a predictividade já vai, no entanto, sendo cada vez mais uma realidade: trata-se de adoptar uma gestão “data driven” com análises decorrentes de diversas metodologias.

E na Randstad já o fazemos, numa abordagem que pretendemos ser tão completa quanto o possível, mas que sabemos estar ainda longe de estar concluída: é “work in progress” do qual não desistimos. Temos uma “employee experience” através da qual proporcionamos aos nossos colaboradores um pacote de vantagens e benefícios ao seu dispor por pertencerem à nossa empresa; este “pack” vai sendo gerido e aplicado à medida que os nossos colaboradores vão igualmente evoluindo na sua carreira connosco; esta experiência irá transformar-se naquilo que pretendemos venha a ser uma experiência de “employee delight”: um programa com etapas e momentos através do qual pretendemos desenvolver os níveis de motivação, pertença e “engagement” dos nossos colaboradores com a nossa empresa.

Porque não podemos gerir o que não conseguimos medir, precisamos avaliar se esses mesmos níveis de envolvimento e pertença estão a melhorar ou a inverter-se: a nossa “mood platform”, um sistema desenvolvido internamente de raiz, em parceria com a nossa área tecnológica, permite a medição concreta de qual o ambiente empresarial existente: desses resultados muitas medidas preventivas e correctivas podem ser aplicadas ao nível de gestão de pessoas, bem assim como identificar aquilo que verdadeiramente tem impacto para os nossos colaboradores.

Um nível mais profundo de análise é obtido através do “Randstad in touch”, a nova ferramenta que permitirá avaliar o nível de “engagement” da nossa empresa, de formal fluida e praticamente em “real time”, de modo a que a gestão possa ir sendo ajustada à medida que se analisam as tendências comportamentais que vão ocorrendo.

Seguidamente tentaremos resolver essas questões através de “feedback” dado de forma positiva e construtiva: é o nosso sistema de “Great Conversations” apoiado igualmente em tecnologia desenvolvida internamente e gerido com base em plataformas de interacção com os nossos colaboradores: e-learning, coaching, mentoring, tutoriais, estão ao dispor de todos os nossos colegas com funções de gestão para que possam acompanhar e desenvolver as suas equipas.

E, finalmente, porque não há centricidade humana sem responsabilidade sobre a vida dos nossos colaboradores, o programa de responsabilidade social ASAS (inserido agora no projecto internacional “Randstad with Heart”) permite-nos influenciar, de facto, de forma directa, imediata, correctiva e positiva a vida dos nossos colaboradores em situações mais graves ou urgentes, por um lado, enquanto que, por outro lado, nos permite desenvolver uma consciência mais responsável e sustentável: a sociedade como um todo é também um “stakeholder” que não podemos menosprezar, pois só uma empresa socialmente responsável e ciente do impacto real que pode ter no mundo se permite ter o nosso posicionamento: ambicionar interferir com a vida profissional de 500 milhões de pessoas até ao ano 2030. E não são apenas palavras ou intenções: é já todo um plano construído com acções e medidas concretas para que isso possa acontecer. A economia pode (e deve) ter um carácter social que não é de todo secundário.

E estas ferramentas (que são apenas um exemplo entre tantas outras que aqui poderiam ser enumeradas), já existem na nossa empresa, estão testadas internamente, receberam validação internacional, e estão também preparadas para, com as devidas adaptações, serem cedidas aos nossos clientes, em serviço de consultoria.
Ou seja, “human centricity” não significa uma gestão permissiva, sem exigências nem rigor, nem pode ser uma desculpa para não procurar alcançar objectivos ou resultados, superá-los, crescer e melhorar constantemente; Significa, isso sim, é que nada acontece, sem que um dos aspectos que esteja a ser tomado em conta seja precisamente esse: o lado humano da decisão, o seu impacto nos colaboradores, numa visão de 360.º.

Finalmente, quais as vantagens concretas que este conceito pode trazer? O benefício mais evidente é de natureza financeira – qual o ROI que uma empresa retira de ser “human centric”? Existem múltiplos estudos científicos que demonstram que o bem-estar dos colaboradores gera a sua felicidade, e que colaboradores felizes são muito mais produtivos, têm maiores níveis de “engagement” e motivação, baixos níveis de absentismo e a sua retenção é mais garantida. Logo, a “performance” de uma empresa destas será seguramente melhor.

No entanto, existe uma outra perspectiva mais abstracta que não deve também ser descurada: se uma empresa é “human centric” mais tarde ou mais cedo acaba por acrescentar valor real à vida dos seus colaboradores; no pior cenário, acaba por acrescentar valor, nem que seja apenas à vida de UM deles. E existe um velho ditado que diz que se fizermos a diferença na vida nem que seja de uma só pessoa, estamos a fazer a diferença para toda a Humanidade…!
Randstad: a trusted human partner in a technology driven world of talent!

 

Mariana Canto e Castro – Human Resources Director, Randstad Portugal

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