estão os RH preparados para o conselho de administração?

Para apresentar expectativas ao nível do conselho de administração, CHROs inteligentes estão a contratar especialização externa para satisfazer as ambições de talento

Ao trabalhar com muitos dos clientes globais da Randstad, tive a oportunidade de falar periodicamente com CEOs e, tendo estes imensas prioridades estratégicas relativamente ao actual mundo laboral e de rápida mudança, um dos aspectos que consistentemente está no topo da sua lista de prioridades é o talento – a atracção, contratação e retenção do talento certo que orienta os seus negócios mais rápida e eficazmente do que a concorrência. Considero que isto torna os profissionais de RH e de aquisição de talento as pessoas, actualmente, mais importantes numa organização, uma vez que têm como objectivo definir e moldar a estratégia no conselho de administração. 

Caso ainda não tenham reparado, os RH estão a abraçar um novo mantra no actual ambiente competitivo de talentos. Os líderes de RH verdadeiramente progressistas estão a ver a oportunidade de fornecer às suas empresas uma vantagem competitiva, e estão a transformar a sua organização de modo a apoiar este objectivo. Calculando o impacto financeiro nos negócios de uma estratégia holística de talento para diferenciar os seus negócios, estes executivos estão a demonstrar claramente que entendem o que o conselho de administração necessita da função de RH. 

Na nossa experiência ao trabalhar com muitas organizações pró-activas, vemos líderes de RH a transformar tanto a sua força de trabalho permanente como os seus empregados temporários. Isto porque percebem que ao combinar os dois numa abordagem estratégica para alavancar o capital humano é a única forma garantida de a sua organização ser poderosa e ágil. Também sabem que é o que o CEO espera do líder de RH e a forma correcta de responder os críticos de RH.

Recuando até 2005, a revista Fast Company publicou um importante artigo intitulado, “Why We Hate HR (porque detestamos os RH)”. Foi uma condenação dos líderes de RH devido à sua incapacidade de se focarem na aquisição do talento crítico para o desempenho das empresas. Em vez disso, o autor afirmou, os RH permaneceram em actividades e ganhos de processos que tiveram pouco impacto no crescimento das receitas.

Mais recentemente, na edição de julho/agosto de 2014, da Harvard Business Review, autor e consultor Ram Charan sugere emIt’s Time to Split HR (Está na altura de dividir os RH)que a função de RH deve ser dividida em duas partes: uma que administra os benefícios e as remunerações e outra que serve como uma conduta para desenvolver talento para as funções de liderança. Charan mantém que a última ajudaria a orientar o desempenho organizacional através do seu sistema social e de pessoas. 

Além disso, no inquérito global de CEOs de 2014 efectuado pela PwC, 93% dos entrevistados estão a mudar ou identificam a necessidade de mudar as suas estratégias para atrair ou reter talentos. Talvez não surpreendentemente, 63% dos entrevistados pela PwC referiu que a disponibilidade de competências é uma das principais ameaças aos seus planos de negócios. 

Os RH desde sempre se esforçaram por ter assento no conselho de administração, e agora esse imperativo é mais urgente do que nunca. No nosso trabalho com líderes de RH, vemos o cenário descrito por Charan e o inquérito da PwC como parcialmente precisos. É verdade que a aquisição de talento crítico se tem tornado cada vez mais difícil, e mais do que nunca, as empresas precisam de alinhar melhor as estratégias de talento com os seus objectivos de negócios. Vemos também líderes de RH seniores arrastados em várias direcções, tendendo para questões tais como a administração de benefícios e planeamento de remunerações. É certamente verdade que estes líderes estão muito preocupados com a eficácia do processo e em assegurar a conformidade em toda a organização. 

No entanto, chama à atenção o criticismo que retrata a falha dos RH sobre o talento e que não é justa, pelo menos de acordo com a nossa experiência. Em muitas parcerias que temos com os RHs, os clientes estão altamente fixados no talento vencedor; Depois de tudo isto, esta é a razão pela qual subcontratam  em primeiro lugar. Muitos reconhecidos não foram capazes de adquirir competências essenciais para os negócios com recursos internos e olharam externamente para a melhor solução. Grandes líderes reconhecem os aspectos em que são bons, aqueles em que não o são e compreendem as competências que necessariamente não conseguem localizar ou precisar na sua própria organização - e isto significa que não têm medo de pedir ajuda. 

Muitos dos nossos clientes estão plenamente conscientes da necessidade de soluções inovadoras que os ajudem a vencer o talento. Assim, por todo o mundo, estamos actualmente a oferecer serviços mais consultivos e de valor acrescentado tais como mapeamento e contratação de talentos internacionais, marca da entidade empregadora( empregador branding), análise de talento e planeamento da força de trabalho. Muitas vezes iniciamos nós estas conversas, mas também é normal o patrocinador de RH iniciar a conversa. Ele indica claramente que estão a identificar como poderão enfrentar rapidamente desafios de talento e que estão a tomar medidas críticas para colmatar as falhas através de subcontratação. 

Outra clara indicação de que os RH se estão a tornar mais focados no talento é a sua abordagem para optimizar a força de trabalho em toda a organização. No passado, a administração dos empregados temporários saiu da alçada dos RHs. A selecção e administração de empregados temporários e freelancers era frequentemente uma dança aleatória entre os gestores de compras e contratação. Já não é assim. 

Os líderes de RH em muitas empresas observam actualmente a importância da optimização do segmento de mais rápido crescimento da sua força de trabalho, e trabalham cada vez mais com líderes de contratação para garantir que a organização adquire o talento mais eficaz para impulsionar o desempenho dos negócios. Para isso, contactam-nos muitas vezes para os ajudarmos a construir uma solução de talento integrada através de soluções internas e subcontratadas. Seja um MSP, RPO ou um programa combinado, as ferramentas que pretendem implementar estão a ajudá-los a satisfazer os desejos do seu conselho de administração e a ter um impacto positivo nos negócios. 

É a subcontratação a resposta à crise de talento da todas as organizações? Poderiam dizer que responder sim seria ser egoísta, e muitas empresas globais adquirem muito bem o talento de que necessitam por conta própria. Mas para aqueles que ainda estão a debater-se talvez seja o momento de considerar as opções que os irão ajudar a proporcionar o talento de classe mundial que irá diferenciar a sua organização – e o mais importante, criar o seu assento permanentemente no conselho de administração. 

sobre o autor

Margriet Koldijk - Directora Geral, Global Client Solutions

Com vasta experiência em liderança internacional, Margriet tem um conhecimento profundo do que impulsiona os negócios no mundo complexo actual e em rápida mudança. Utiliza actualmente o seu conhecimento aprofundado sobre globalização em curso, a crescente necessidade de agilidade e o papel fundamental da gestão de talentos, entre outras questões estratégicas para aconselhar executivos globalmente. Margriet tem uma vasta experiência na indústria, incluindo TI, telecomunicações e meios de comunicação – indústrias nas quais ocupou cargos de nível executivo comerciais e operacionais. Juntou-se à Randstad em 2006 como Directora Geral, Global Clients Solutions, onde a sua liderança foi fundamental para expandir o portfólio de clientes e serviços internacionais da Randstad. A abordagem de Arquitectura de Talento Total da equipa é vista como a solução mais promissora de próxima geração para ter um impacto significativo nos negócios.

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