como atrair e manter a geração "Millennial" nas empresas - Entrevista a Nuno Troni

Nasceram entre 1980 e 2000, cresceram numa sociedade digital e já são um em cada três trabalhadores no mercado europeu. E uma geração que “lida mal com rotinas”, precisa de desafios constantes e é “menos materialista”, frisa Nuno Troni, gestor da Randstad para os quadros médios e superiores, que estudou como as empresas se estão a adaptar.

Que atributos distinguem os trabalhadores desta geração? 
São perfis bastante diferentes da geração anterior. Precisam e exigem um “feedback” maior e contínuo em relação ao trabalho ou à performance, muito também numa lógica de melhoria. Já não vêem os empregos para a vida, aliás vêem como muito mais normal fazer mudanças rápidas de uma empresa para a outra. Valorizam muito as oportunidades de crescimento e desenvolvimento e são quiçá menos materialistas. Optam e querem outro tipo de coisas do que propriamente bens materiais. 

A questão remuneratória fica mesmo para segundo plano? 
Esta geração é um bocadinho mais desapegada nalgumas coisas. Aquela coisa de ter de comprar casa já não se coloca tanto, vive-se lindamente numa casa arrendada e isso permite maior mobilidade: ter um carro não é fundamental porque há o “car sharing”. Obviamente, as condições salariais são importantes, mas são menos materialistas. Valorizam outras coisas, corno pacotes de formação e desenvolvimento. 

Que adaptações devem as empresas operar para aproveitar melhor estes talentos? 
Para já, melhorar a proposta de valor para os empregados e serem muito directas e assertivas naquilo que é o plano de desenvolvimento para cada um deles. Precisam de saber que formações vão ter, que oportunidades de desenvolvimento de uma função para a outra e, acima de tudo, como podem crescer. Têm claramente essa necessidade de desenvolvimento pessoal e profissional.

 

Vê empresas bem preparadas no mercado português?

Há algumas muito mais preocupadas com este tipo de políticas, que aliás encorajam os próprios colaboradores a dizer o que gostavam de fazer, que desafios gostavam de lançar. E a dar-lhes benefícios que antigamente não havia, como horários flexíveis, dias para voluntariado, trabalho em projectos com várias equipas, tanto externas como internas, numa lógica de “freelancer”, em vez de contratar directamente para o quadro, de urna forma mais tradicional. 

Onde vê as maiores falhas? 
Um dos grandes desafios é compatibilizar dentro das suas estruturas as gerações mais antigas, as pessoas mais seniores, com estas novas tendências. São práticas e formas de trabalhar - e viver completamente distintas. As pessoas um bocadinho mais tradicionalistas [estavam habituadas] a um emprego das 9h às 17h, a trabalhar com muitos processos. Enquanto esta geração é mais ávida e quer informação logo disponível e em permanência, quer processos de decisão rápidos, tolera mal a entropia no processo a partir do momento em que se toma a decisão de ir por um determinado caminho.

Compatibilizar as gerações... 
Sim. E retê-los. É um grande desafio atrai-los mas também retê-los. E só se consegue reter esta geração, que lida mal com rotinas e repetição, se forem dados desafios constantes. 

Há relutância em investir em jovens que podem não ficar muito tempo nos seus empregos? 
Se não se investir neles de certeza que não os retém. Se investir neles vai conseguir retê-los. Não vão ficar dez anos, mas também não vão ficar um ano. Acima de tudo, as pessoas têm de se sentir desafiadas. Mas atenção: as empresas estão a recomeçar a recrutar pessoas, mas também a investir cada vez mais em formação e desenvolvimento. 

Esta geração vai também progressivamente ocupar lugares de gestão. Como é que ela vai mudar o perfil de liderança? 
São perfis mais tecnológicos - no sentido em que usam mais as novas tecnologias para conhecer não só os seus colaboradores, como também os seus mercados e os seus clientes. Vão ser líderes de visão rápida e mais analíticos. Obviamente que, independentemente da geração, o perfil de liderança aponta para pessoas muito direccionadas para a tomada de decisão e isso não se vai alterar. Mas vai ser muito mais suportada em dados concretos e analíticos do que as gerações anteriores. 

Além da apetência tecnológica, o que é que as empresas procuram nestes jovens quadros? 
Já se pressupõe que são muito afoitos no que toca às tecnologias, é um pouco como discutir o inglês como língua estrangeira, já se supõe que existe [essa competência]. Em relação às outras, a capacidade de análise e o espírito critico são características que estão muito em cima da mesa [num processo de recrutamento]. 

 

Jovens trabalhadores são “naturalmente produtivos” 
A geração “Millennial” procura um maior equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, mas, por outro lado, o mundo do trabalho é cada vez mais exigente. Como é que isto se compatibiliza? “Há muito essa discussão. As empresas gostam sempre de incentivar a produtividade destas pessoas e o recurso que hoje existe à tecnologia potencia que as horas que passamos no escritório podem ser menos, mas mais produtivas. Ou seja, são processos mais rápidos, com acesso a mais informação e de maior qualidade e mais detalhados que servem a tomada de decisão”, responde Nuno Troni.

Para o director da unidade “Professionais” da Randstad, os quadros nascidos após 1980 têm constante acesso a informação e também “uma capacidade grande de análise de dados”, o que faz deles “naturalmente produtivos”. “Poderão ter melhor ou pior formação académica mas já funcionam muito numa lógica de projecto. Esta é a minha missão, as horas que trabalho é um bocadinho comigo. Sou responsável pelo resultado do projecto e não pelas horas que dediquei a ele”, acrescenta o gestor, falando também na “geração mais empreendedora” que o país já teve. 

 

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